11月28-29日，由中国社会科学院信息化研究中心和北京国脉互联信息顾问有限公司联合举办的“2018智慧中国年会”在北京隆重召开，以“数据赋能 智慧中国”为主题，共有来自全国部委、省、市、区县电子政务、智慧城市、大数据主管领导、行业专家、企业代表、主流媒体千余人参会。
本文系国家创新与发展战略研究会副理事长、中国科学院大学网络经济和知识管理研究中心主任吕本富于11月29日上午在“2018智慧中国年会”分论坛六--“微服务与数据赋能平台构建与实践研讨会”上的演讲，内容通过现场速记整理，未经本人审核。
【国家创新与发展战略研究会副理事长 吕本富】
今天和大家探讨“组织机构怎么适合数字时代”，主要说六个方面的问题：老福特的故事（现在的企业组织基本上都来源于汽车工业，换句话说，汽车工业的组织形态演变成现在所有公司的形态）、组织的两个维度、科层制（职能型）组织、扁平化（水平型）组织、组织的知识赋能、组织设计的原则。
一、老福特的故事
1913年，福特公司建立了大规模生产线，用冲床将钢板压成车的外壳、车体倒转进行焊接、加装车门及车盖、除去钢板的毛边与暗号、防锈处理及车体喷漆、装配大梁\防震\传动及引擎、内部装潢、加装散热器（水箱）\油压系统\燃料系统及车轮、试验、出厂等，总共 7882种标准动作，这是最早的科学主义;由于生产单一车型，形成了企业效率高、生产成本低的规模经济。经济学上讲“规模经济”,基本上好多都是以汽车工业作为最原始的例子。
这个新系统既有效又经济，立即把汽车的价格削减了一半。1913年美国人均收入为530美元，1914年一个工人工作不到四个月就可以买一辆T型车，1925年降至每辆260美元。所以现在可以理解为什么特朗普在美国可以得胜当选了（特朗普的核心支持者是美国白人蓝领工人），当时美国蓝领工人四个月工资可以买量车，现在美国蓝领工人最多也这样，由此可以想象当时蓝领工人的地位多么高。
在流水线诞生后，福特在一年之中生产了几十万辆汽车，从第一辆T型车面世到它停产，共计有1500多万辆被销售，缔造了一个至今仍未被打破的世界纪录。在“20世纪世界最有影响力汽车”的全球性投票之中，福特T型车荣登榜首，直到现在这个记录也没被刷新，所以T型车被称为“20世纪最伟大的工业产品”。
当然，我们重点不是说“造车”，关键是说组织。事业部制的诞生：1923年，受老福特挤压，当时美国汽车厂有300多家，倒闭了200多家，所以老福特特别厉害，就像当年中国彩电厂有100多家，后经竞争挤压纷纷倒闭，最终仅剩几家。雪佛兰、凯迪拉克、别克等10家汽车厂因撑不住开始抱团取暖，成立了通用汽车公司，但每个品牌方都不愿放低自己的品牌，因此通用汽车开放了“一个公司多品牌”的先例。
要把这些大佬们整合在一起也是不容易的，这时出现了一个管理学天才--Alfred P.Sloan，“ MIT斯隆管理学院”就是为了纪念斯隆。管理家有好多实业家，Alfred P.Sloan担任通用汽车董事长，如何把这些品牌商凝结在一起，他创建了集权和分权相结合的事业部组织机构。事业部独立核算、自负盈亏，总部掌握人事、财务、研发、资源调配和公司文化的决策权。通过这样，整个公司调理得很顺。事业部制组织结构便于灵活根据市场做出相应决策，把特殊上升为一般，例外上升为标准，事业部制成为20世纪的标准管理模式，现在跨国公司、大企业的事业部制就是这么创造的。
当然，这样一个标准的组织架构有很多好处，历史上除了军队，任何一个组织管理几万人是很难的，能创造事业部制的组织结构，而且还是利润的形态，是很重要的事情。
二、组织的两个维度
刚才只是讲了一个故事，下面我们专门说下组织的问题。任何一个企业都有一个架构设计，在组织设计中有分化和整合两个维度:①所谓组织分化，是不同职能部门管理者（业务人员）之间在认知以及情感定位的差别；可以发现，任何单位的二级机构都有本位主义，因为一定是要有分化的。②组织整合，各个部门在环境的要求下为实现统一行动而产生的合作状态的质量；合作质量非常重要，如果部门之间在合作过程中互相扯皮，轻则效率低，重则完不成客户的指令。所以，分化和整合是我们考虑组织架构设计最重要的两个纬度。
一方面组织希望强化雇员的“专业化”程度，因为这种专业化有利于培养员工的专门技能和实现规模经济，有利于部门内的沟通，所以分化是需要的；另一方面，这种分化很难做到良好的“整合”，分化太多，使得人们跨部门整合协调变得困难，特别是整合建立在过程导向基础上。这就是个矛盾，要加强小部门的战斗力，一定要有专业化的分化，分化之后两个小部门又难以整合到一起。
企业组织中最重要的是过程导向，要兼顾开发职能和利用职能知识为顾客创造价值。第一个要兼顾开发职能，企业在内部知识累积过程中一定要有壁垒，我们经常说“干中学”，一个企业之所以比另外一个企业干得好，是因为它在前进过程中积累的知识是别人学不到的，同时要利用职能知识为顾客创造价值；前者是组织的长期竞争力（就是公司干得时间长了是否有积累一些内部知识），后者是公司现实的利益。
虽然这两面的需求是相关联的，但这两种需求对组织的要求通常相反。职能分工非常有利于提炼知识，特别是在一些专业领域中，聚集着相同思维模式的人们，这种形式有利于创造和提炼职能知识。比如把程序员放在一个部门互相切磋，确实有利于提高他们的编程技巧，可是一旦程序员们结成一个版块也麻烦，他们就按照他们的逻辑思维来，不考虑“视盲”。职能分工很容易产生沟通障碍，从而引起过程的破碎化，最终导致给顾客提供的价值降低，一个公司完全按公司职能化指导也不行，因为不怎么考虑顾客。
所以在组织设计中，需要考察不同过程整合度及职能专业化程度，过程整合度是按市场要求来的，专业化程度越深说明知识积累越好。下图说明了不同组织的结构：纵坐标是过程整合程度的高低，从低到高，反应了一个企业/组织相应的市场能力；横轴是职能专业化程度，从低到高，在企业运营过程中积累知识的深厚程度。在这样的维度中，把组织结构分成六种状态：①最右下角的是“职能组织”，部门界限明确，有利于累计知识；②最左上角的是“水平组织”，完全过程引导，围绕一个任务诞生的组织；③中间还有过程管理者、项目团队、知识过程及过程团队，这四项称为对组织的知识赋能，根据知识种类的不同，设计成不同的组织结构。
三、科层制（职能型）组织
古典或传统的企业组织结构多为职能结构，也可称为“科层制”（hierarch management），或形象地描述为“纵高型”，就是金字塔型。纵高型组织结构的特点是结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等，可以总结为“命令-支配”型的层级组织，如每个国家的官僚机构都是这种，当然是中央领导地方，利用支配系统。
（一）科层制的优势
科层制使得管理工作成为一个可大规模复制的管理模式和大工业生产相对应。一般管理的组织机构越大，越是金字塔型结构。科层制有很多优点，现在很多管理学说要打破科层制，但其实是打不破的，因为科层制有其最基础的作用，不是想打破就能打破的，具体优势：①以等级制为基础的指挥链，由上而下逐级分配任务，为每项决策给予明确的职权和追究后果的方法，由上司协调下属的工作关系。②根据职能进行专业分工，有利于提高工作效率，如财务、人力资源、办公室、后勤等每个部门专业化分工。③每个员工都有明确的权利和责任，以书面政策和规则规定，所以在职能化结构中，每个人都有一个岗位或职能说明书。④每项工作制定标准化程序，以提高工作质量，克服对先进工作方式的非理性抵制。⑤设计个人晋升的职业生涯，以激励员工对组织长期忠诚，减少偏爱和裙带关系。⑥所有人员都按自己的角色以理性完成工作。
（二）科层制组织的主要弊端
科层制组织也有其弊端：第一个是管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真。由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀，人员膨胀必然要造成管理成本上升，人浮于事又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下。德鲁克曾分析过一个案例“一个组织有14个管理层，其中6个层级只属于信息传递而没有决策功能”，所以我们在改革时，一般如果一个层级只有上传下达、没有决策，这个层级就可以删除。权力集中在上层，下属自主性小、参与决策的程度低，创造潜能难以释放；上层领导和基层群众相距甚远，不便交流、不易沟通。现在企业的知识往往集中在最高管理层和操作层之间的参谋人员，而未来的知识主要集中在一线专家，没有知识的决策是危险的。
第二个弊端是过程割裂。激烈的市场竞争要求企业快速响应市场需求，顾客导向已成为所有组织存在的标准，必须完整完成整个服务过程。在过程导向中，要求研发、生产、销售、客户服务形成一个完整的链条，但目前的组织结构将过程割裂。
第三个弊端是知识传递效率低。现代化生产与运作的复杂性要求高水平知识传递，产品生命周期的缩短也需要一线人员及时更新知识，目前组织结构对跨部门同一个层级之间的知识传递构成了严重的障碍（注意：科层制有利于部门之间的知识共享），限制一个人掌握多种技能，导致员工的个人潜力得不到发挥。以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。
