四、扁平化（水平型）组织
基于科层制的弊端，所以现在有人说要进行组织的扁平化改革。那么扁平化改革是否对呢？
如果我们为了相应顾客的需求，将过程进行整合，通过过程团队完全取代职能部门，就是所谓的水平组织机构。一个业务团队从头到尾负责一个产品的提供，负责整个产品提供周期内的绩效，包括顾客满意、市场份额和利润等，这就叫扁平化或水平化团队。快销品行业著名的宝洁公司首先做了扁平化团队，叫品牌经营制，比如我是飘柔品牌的经理，我管生产、研发、顾客满意度等的所有过程，而不是研发部管，而是由一个人负责。
水平组织有三个特点：①组织是围绕过程而不是职能任务构造，完成顾客销售这个过程；②业绩目标和考评制度要同过程目标相联系，每人拿多少钱完全是考察顾客的满意度或顾客的完成效率；③管理者要以教练的角色来提供全方位领导、取代现实中的日常控制和管理，比如我是飘柔品牌的经理，对这个团队中的每个员工来说我就是教练、是全能型的，所有人都可以问我，而不是过去的职能建制中心。水平组织设置业务团队总经理、过程促进者（process sponsor）和过程主管（process owner）的职位。
水平型组织的优点：①由于管理层次减少，管理人员也就相应会减少，不仅可大大降低人工费用，同时还有助于实现工作内容丰富化。②管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力，如一个品牌经理不可能全部都请示，市场在快速变化，他就需要快速地决策。③要求领导必须十分谨慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；这种团队一定要对企业文化非常认可，比如海底捞的员工很忠诚，其服务员有权利退菜，过去的好多餐馆，退菜要报副总经理才能确定，一些员工就觉得很没有归属感。④削减中间层次，缩短上下层距离，既可以提高信息传递的速度、提高领导决策的效率，还可促进上下级之间的沟通，更重要的是层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性。
但是，实践中职能部门为组织提供的技能知识不可或缺，没有一个组织完全采用水平化形式，水平组织只是职能组织架构基础上的一个变化，即使是宝洁，也依然还是管理为主，只是它上面每个都是品牌经理。
五、组织的知识赋能
除了垂直型和水平型两类组织模式外，现在互联网时代要对组织进行知识赋能。在职能组织结构的组织单元相对稳定，提供常规的工作机制，同时项目组和多功能团队迭加在原来的结构上，在数据驱动的组织中，需要根据数据驱动的层次，设计出不同的项目组和工程团队。项目团队能掌握何种知识，比如显性知识、隐性知识、Know How知识，成为组织成功的关键。
来看一下怎么把知识叠加到组织中。这是所谓的DIKW模型，现在不管是大数据还是人工智能，都用这个模型：①最底层Data，即数据。②比数据高一层是信息，把数据中的信息抽样出来。③第三层是知识，提炼信息之间的联系，行动的能力，完成当下任务。④把知识应用在管理实践中，就是智慧。因此在DIKW理论中，Data最重要，作为最底层被视为原始素材,第二个是知识，在一个组织的长期竞争中知识积累最重要，特别是很多Know How知识（内部的、操作性的），别人学不会的就是你的竞争优势。
在组织架构上，刚提到有对过程管理者、项目团队、知识过程及过程团队四个组织设计的知识赋能：
1、过程管理者
在职能部门的接口部位（这个地方最容易扯皮），在过程中创立一个责任区，称为过程管理者，旨在促进不同职能部门提高“过程意识”，提高责任区内的整合度。在促进不同部门提高过程意识的同时，对现存的机构和组织变动最小，但过程管理者只有有限的控制权，属于参谋职能部门，对职能部门的影响只能通过说服来协调，这样的过程整合，只有在职能部门同意合作的情况下，才能实现。过程管理者主要利用显性知识，判断这两个部门做的好坏，是通过限行可以判断出来的。这时候设立一个过程管理者就能解决过程撕裂问题。
2、项目团队
为了一个特定的业务过程，在一段时间内组建跨职能团队，成员来自不同部门，企业提供充分的资源来支持他们实现预定的业务目标，完成预定任务以后，团队解散，成员回到原来的部门。项目团队提供了跨职能的知识共享机制，但是从过程的角度看，团队解散后，团队在执行项目过程中形成的知识就会丢失。所以项目团体主要有利于隐性知识的传递。
3、过程团队
为了强调整合过程中所学习的知识，在原来的职能结构上创建永久性的团队结构（不解散的），成为过程团队。这些团队叠加在现存的职能结构上，职能部门负责执行团队提出的计划，并提出有效的职业发展途径和技能培训计划。过程团队整合满足了市场的需要和为顾客创造价值的潜力；永久过程团队增加了结构的复杂性，需要明确团队和部门的职责，比如考评、升迁、技能培养等。过程团队有利于Know How知识的传递。比如清朝的军机处就属于这个类型，雍正设立军机处是为了西北用兵平定罗卜藏丹津，把几个部门大臣聚集在一起，结果不解散了（原来是临时团队，后来变成永久性），军机处成为最重要的决策部门，职能部门反而变成执行。
4、知识过程模式
主张职能制和跨职能的过程团队都有存在的合理性，职能部门负责传授知识，过程团队负责为顾客创造价值。职能部门变成了“学校”，职责为：总结当前知识，寻求新知识并把这些知识传授给所有员工；为在价值创造过程运用这些知识提供准则和最佳做法。对员工的职业发展和考评变为：通过在职能部门获取知识来提高自己的知识水平，通过从过程团队中带回知识来增大职能知识库。
换句话说，一个企业变成“两个轮子”，职能部门负责在业务进行过程中提炼知识，过程团队负责绩效、完成顾客的需求。知识过程模式，专业化程度高，过程整合性也高，被认为现在最合理的组织结构。
要做知识过程模式还是不容易的，对于中小企业来说，职能部门和过程团队形成了矩阵式结构，依然存在跨部门的知识隔断问题，在传统的管理架构下，结构过于复杂化，实际操作过程中，对总经理或董事长、高层的管理水平要求极高。在社交网络的环境下，如果职能部门的知识积累变成一个“虚拟学徒制”，组织框架中主要体现过程团队，将简化管理结构，能够将知识过程模式落地。
今天我之所以参加国脉的会议，是因为我比较欣赏国脉的组织架构：国脉通过网络学徒制、打赏学徒制，把知识传递变成这样一个结构，而且它主要的管理架构是过程团队来负责绩效；国脉内部通过类似钉钉的方式、虚拟网络之间建立虚拟学徒制完成知识传递，不同团队之间有绩效考评模式。换句话说，在现在社交网络背景下，怎么把组织变成知识过程模式，将是各位企业家要考虑的问题。在传统方式下比较复杂，但现在有这方面的技术手段，所以说数据状态下的赋能。
六、组织设计的原则
说完原理之后，一个企业把组织设计成什么结构？并不是所有公司都追求“扁平化”的。“扁平化”到什么程度合适，其实是一个分化整合过程，也是一个集权和分权的过程，是一个组织结构的设计上要保持两方面平衡的过程。
(1) 技术变化率。当企业经营所依据的基本技术变化率非常高时，企业组织注重职能分工是有益的。职能部门为新知识开发、协助组织跟上技术发展的步伐提供了良好条件。而采用过程团队的组织却经常发现其专业技能跟不上变化。如果面对的技术变化率特别快，那么一般来说设计职能结构为导向。
(2)市场变化率。当企业面临的市场飞速发生变化时，组织结构要求过程导向多一些。过程团队敏锐地关注顾客价值，而职能等级制就差强人意。跨职能的成员构成，使得过程团队能够灵活反应顾客价值变化趋势。
(3)过程活动的内部依存度。在一个过程中，没有两个过程是一样的。每个过程都包含几个子过程，这些子过程按其复杂程度不同相互关联。当某一个子过程比较稳定和相互依存度较低时，可以在职能部门独立完成。当过程任务不能十分清楚地界定并且（或）相互依存度较高时，过程整合就变得非常必要。过程团队促进了成员间的沟通，从而有利于更有效地创造价值。
总结一下，技术变化率、市场变化率和过程依存度是设定企业内部结构的三个关键点。如制药公司一般来说设计为职能结构，因为顾客需求变化不大，但对技术的要求很高；快销品公司，市场变化很快，技术方面不咋样，因此一般设计为水平化结构；软件开发公司，技术变化快，市场变化也快，那么设计为知识过程导向。总之，不同的组织环境，不同的行业决定了企业内部组织结构的不同，要对组织结构进行内部知识赋能。
最后，号召大家“不忘初心”，我认为最好的翻译是“Stay hungry stay foolish” ，中西合璧。既体现了对十九大精神的贯彻，又体现了向创新之神乔布斯致敬，让我们“Stay hungry stay foolish”氛围中，砥砺前行！
附：国脉，是领先的大数据治理和数字政府专业提供商。创新提出“软件+咨询+平台+数据+创新业务”五位一体服务模型，拥有数据基因和水巢DIPS两大系列几十项软件产品，长期为中国智慧城市、智慧政府和智慧企业提供专业咨询规划和数据服务，广泛服务于信息中心、大数据局、行政服务中心等政府客户、中央企业和金融机构。自2004年成立以来，已在全国七大区域设立20余家分支机构、5大技术研发基地，服务客户2000余家，执行项目5000余个，连续多年开展中国政府网站、智慧城市、互联网+政务、营商环境等公益评估评选活动。被业界誉为中国信息化民间智库知名品牌、电子政务优选咨询机构，国内首倡智慧政府理念，首创智慧城市、数据治理、互联网+政务评价体系，首推数据资产普查、全口径数据资源目录、数据元标准化、数源确认与供需对接、最多跑一次事项梳理、营商通等产品，信息资源编目、公共数据普查等业务全国占有率和影响力名居榜首。
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