1 背景分析
电信重组再一次拉开了中国电信企业深化改革、创新发展的序幕。新的市场竞争格局对每一个电信企业提出了新的挑战，同时也提供了新的机遇。如何抓住机遇，应对挑战，成为当前中国大型电信企业面临的新课题。
电信企业的转型和创新发展离不开信息化手段的支撑。面对外部市场客户需求的不断提升和内部资源有限的企业经营环境，企业需要借助信息化手段，提高精细化运营管理水平，优化业务流程，提高服务质量，降低服务成本，控制企业运营管理风险，提升企业核心竞争力。要实现上述目标，当务之急是推进电信企业ERP系统建设和应用。
1.1 中国大型电信企业的管理特点
众所周知，ERP是支撑企业内部运营管理的核心系统，而深入了解中国大型电信企业的管理特点则是推进ERP实施应用的前提。
中国的电信企业服务于千家万户，以四大运营商为例，截至到2008年4月，中国移动和中国联通服务的移动用户超过3.5亿，中国电信和中国网通服务的固定电话用户超过3.2亿，宽带用户超过6000万。业务范围覆盖语音业务、数据业务，宽带、互联网、电信增值业务，ICT等多种业务种类。
随着互联网和通讯技术的发展，网络和通讯基础设施覆盖面更广，应用于构建电信基础网络的技术日渐纷繁复杂，投资逐步加大，已经形成数千亿人民币规模的电信资产。从资产规模和资产运营模式上可以将电信企业归人资产密集型企业范畴，具有资产密集型企业管理的共性特征：企业高资本投入，资产密集度高，表现在资产数量庞大，种类繁多，且关键资产单件价值高等特性。
由于电信网络技术以及业务覆盖区域广的特性，形成了电信企业独特的业务和运营管理体系，特别是固网运营商。其管理链条从集团，省，市一直延伸到县，乡、区局，管理链条长，专业分工细，支撑队伍庞大。
1.2 中国大型电信企业引入ERP
ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源管理)是随着制造业管理模式的创建和发展而形成的管理体系框架，是MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)管理模型的延伸和发展。MRPⅡ管理模型用于描述制造业企业生产组织管理中的生产计划、物资供应管理，销售管理、财务管理和成本管理等方面的流程，ERP管理模型将MRPⅡ延伸到供应链管理、人力资源管理、设备管理，全面预算管理等范畴，形成了一套覆盖企业管理各个领域的完整的管理体系。随着各行各业对信息化系统的需求日益提升，ERP系统逐渐广泛应用于各个行业，并在应用中不断演变。电信企业的服务提供过程和生产制造密不可分，其市场销售管理和生产管理的过程已经通过BSS/OSS系统实现支撑，因此电信企业引入ERP主要侧重解决企业内部基础运营管理的系统支撑问题。
中国大型电信企业引入ERP始源于1999年。为了打造符合国际标准的现代化电信企业。中国移动集团公司成立不久即在广东、浙江和江苏省公司启动了ERP试点实施工作。随着电信企业上市步伐的加快，中国电信、中国联通和中国网通公司也先后开始实施ERP。
电信公司的上市对公司的财务管理提出了非常大的挑战。这些挑战从公司外部压力表现在：必须与国际会计准则协调一致，以得到世界的认可-必须确保财务报表的可信。公司财务的治理要经得起来自公司外部的独立审计。为了应对来自外部的挑战，公司内部的财务管理也发生了巨大变化;财务管理不再只是记账，计算纳税额，填制经营者所需的报表，而是要从提升企业价值的管理角度出发，渗透到企业管理的方方面面，彻底重新认识业务组合，对各个经营单位进行严格的评估和管理，为涎全资产负债表尽其全部所能。企业价值的提升关系到企业的生存、发展和壮大，特别是像电信企业这样的资产密集型企业，提高企业的价值核心就是提高企业的资产价值，只有价值提升才能改善企业的融资环境，获得金融市场的支持，为企业可持续发展奠定基础。
中国大型电信企业在引入ERP系统的初期不约而同选择了SAP、Oracle国际化ERP套装软件，并侧重应用ERP套装软件中的财务管理组件支撑企业财务管理、采购和物流管理，工程项目管理和人力资源管理方面的管理需求。选择ERP套装软件的原因，一方面是看中国际化ERP系统历经全球企业的财务管理实践，在满足国际会计准则和审计方面具有最佳实践效果，可以利用套装软件中的标准流程模版和数据模型快速建立起符合国际化标准的运营管理流程。另一方面是借助套装ERP系统中财务管理流程与采购物流、工程项目，人力资源等管理流程的紧密集成，将财务管理的触角延伸至与财务管理相关的业务管理环节，建立以价值为核心的业务管理规范和流程。
2 ERP带来的挑战和应对策略
ERP系统的实施是一个系统工程，涉及到企业管理相关专业的调整和变革，实施过程是实现企业战略管理思想逐步落实的过程，也是推动企业流程优化、逐步实现企业管理标准化、精细化，规范化的过程。充分认识ERP系统实施过程中的风险是确保系统上线成功的关键。
2.1 变革管理方面的挑战
企业的管理变革和流程优化必然带来企业组织的变化和利益的重新分配，管理变革的过程是实现变革的关键。和以往的分散业务管理应用、相互独立的信息系统不同，ERP系统实现的是各业务数据主动流向财务模块进行核算与管理，通过电子化手段收集各个业务环节的信息，增加了管理透明度，数据的及时性与准确性。而这一变化将改变原有的管理习惯和观念，会涉及到部门职责和人员岗位的重新界定，是利益再分配的过程。在这一变革中需要得到企业高层领导的大力支持。需要企业全员深入参与企业变革的过程，从全局的角度出发解决问题。建立相应的变革管理组织和机制将有助于推动管理变革的实现。
ERP系统的实施会触及企业基础运营管理中的问题，正视现实，用发展的眼光看待问题有助于推动基础运营管理的改善。ERP实施过程中需要梳理所有业务流程、规范和基础数据，需要按照公司的管理体系，将集团统一运营管理制度和规范转化成工作流程并固化在系统中。在这个过程中会不断发现一些管理中的问题，包括企业管理政策和制度规范方面的问题、组织管控问题，业务操作问题、信息不对称或不一致问题等等。企业必须认识到这是电信企业经历行业高速发展和体制改革过程中不可避免的问题，ERP的实施为企业的变革提供了机遇，借助ERP的实施可以帮助企业适应市场发展的要求，优化现有管理流程，规范基础数据和业务操作，提高基础运营管理水平。
2.2 项目管理方面的挑战
大型电信企业因其管理链条长.管理层级多、专业技术复杂等企业特点，决定其ERP项目实施过程中的管理组织由多种角色，多种专业技能的人员组成，参与人数众多。参与项目的各方人员，由于其知识背景不同、管理侧重点不同及对信息化工作的认识和经验不同，在系统实施过程中极容易产生争议。项目管理者需要为项目决策者、组织者和参与者营造一个既有管理权威，又能相互协作的工作机制，统一各方思想，共享信息，管理个体认知差异，促进达成共识，使整个项目团队成为一个有战斗力的集体，确保项目的执行力。
与电信企业网络建设项目不同，ERP项目是一个管理项目。ERP系统中蕴含着丰富的企业管理知识和理念，ERP项目的实施不只是教会业务人员如何使用ERP软件，更重要的是学习ERP的管理流程，让业务人员站在全企业运营管理的高度，理解和接受ERP的管理思想和管理理念，并将这种理念融会贯通，运用到日常业务管理中。成功的ERP系统解决方案是将国际先进的管理理念与企业本身最佳管理实践相结合，特别是将企业基层多年实践中积累的最佳实践经验融会到系统解决方案中，借助ERP项目将体现企业核心竞争力的最佳实践经验在全企业推广和应用。
