要把信息化项目当作一个工程来管理,特别是诸如ERP、CRM等大型信息化管理项目,更是要有一套科学的管理与实施方法,才能够保障项目的效果。若想用一篇文章说清楚信息化项目管理的方法,基本上是不可能的。若真的要谈,也都是一些条条框框的内容。笔者今天从信息化项目管理的一个角度出发,即项目的前期准备工作出发,谈谈这个CIO如何做好项目管理的问题。 

  中国有句俗话,叫做居安思危,思则有备,有备无患。意思就是说,事先有了充分的准备,就不会产生祸患。 我们CIO在负责信息化项目的时候,也必须如此。事先做好准备,才能够把信息化项目失败的风险降低到最低;并且对其他信息化项目的效果也有很大的促进作用。 

  具体的来说,笔者认为,CIO在项目之前要做好三项基本工作。 

  一、需求调研要预先做 

  不少人在谈到信息化项目管理的时候,认为第一个步骤就是“软件选型”。笔者认为这并不妥当。因为企业在不清楚自己的具体需求的情况下,就匆匆忙忙进行软件选型,那就好像是盲人摸象,很难取得成效。 

  巧妇难为无米之餐,这个米就是企业的需求。若没有这个需求的话,就是最有能力的CIO,恐怕也很难作出一顿像样的“信息化项目”大餐来。所以,笔者在任何一个信息化项目之前,都会花一段时间去跟各个部门的员工沟通一下,大致了解员工心中的想法。 

  如笔者从事CIO这个职位以来,负责的第一个信息化项目就是部署企业自己的邮箱系统。在接到这个指令以后,笔者不是盲目的去跟微软等邮件服务提供商联系,而是设计了一份需求调研表,向各个部门征集需求建议。需求表发下去没到三天,就收集上来了近百条需求。典型的有如下内容需求。 

  一是销售部门要求在群发邮件的时候,能够自动改变客户称呼。如企业有连个客户,联系人分别为李公跟周公。销售部门有新产品信息的话,就会像客户发邮件通知。为了节省工作量,销售人员往往是群发邮件。所以,销售人员在群发的时候,希望邮件开头的称呼,能够随着客户的不同,而选择对应的联系人。如李公或者周公等等。 

  二是销售部总监希望所有跟客户来往的信件,都能够自动在他的邮箱中备份。从而来销售总监可以了解到销售人员跟客户的沟通情况。而且,企业不少客户都是通过邮件下单、询问价格。所以,让客户的邮件自动转发给销售总监,也利于其进行管理。 

  三是不少部门员工还反映,能否直接通过浏览器也可以访问邮件系统。原来在他们以前供职的单位,也有邮箱系统。但是,那个必须要有特定的邮件客户端才可以查看邮件。当员工在家里办公或者出差的时候,就非常的不方便。所以,他们就希望这次的邮件系统能够直接通过网页访问。 

  笔者了解到了这些需求之后,在后续进行软件选型的时候,就游刃有余了。笔者根据这份需求,向各个邮箱系统提供商一一询问。若能够一一实现这些需求的,就列入了候选供应商。然后再根据邮箱服务器的价格、性能等因素最后确定具体的合作厂商。

  二、项目目标要预先定 

  目标对于信息化项目来说非常重要。因为信息化项目跟实体项目不同。如建造一个厂房。厂房在一层层的盖起来,大家都可以看的到,所以管理起来就比较方便。但是,对于大部分信息化项目来说,有很多都是比较空的内容,或者说,效益可能要等到项目上线后几个月才能够反映出来。如ERP系统的提高仓库库存准确率、提高库存周转速度这些内容,只有在ERP系统上线后半年左右的时间才能够体现出来。故若在项目开始之前,没有定义相关的目标,则项目就很难管理与控制。 

  就再以上面这个邮箱项目为例,笔者在做好初步需求调研的同时,还着手进行项目目标的制定。 

  如要制定的第一个目标就是项目的周期。这个周期定的太长显然不好,会增加项目的成本;定的太短也不好,会影响项目的效果。所以,笔者就跟一些过来人讨教。根据他们的建议,结合我们公司具体需要实现的需求,设置了一个比较合理的项目周期。这也是项目选型的一个重要参考指标。 

  如对于什么时候实现什么目标进行明确定义。有些需求可能需要通过二次开发来完成,但是这往往需要花费比较多的时间。所以,若让所有的需求一次性完成的话,则往往会影响项目的上线时间。故笔者的做法是对项目进行分段实施。所以,CIO接下去要做到就是根据自己对这个项目的了解,对项目进行分割。在什么时候完成什么样的目标,进行清晰的定义。之所以这个工作要预先做,主要就是为了防止对软件公司牵着鼻子走。因为你若不事先有计划,则对方就很可能按照他们的业务繁忙情况来安排工作。这显然对于企业来说,是不利的。 

  如对于项目选型的时间也要进行定义。笔者遇到过不少的企业,实施一个ERP项目,选型时间就花了一年多。虽然说,选型工作是非常重要的,但是,花了这么多时间,就有点过头了。一年多下来,员工的耐心都给你磨掉了,以后哪还有什么动力来实施这个项目呢?所以,在制定目标的时候,最好对项目选型有最后的一个截至日期。防止项目选型占用比较多的时间。 

  总之,笔者认为,目标是指导我们工作的工具。虽然说,计划远远没有变化快。但是,若没有目标计划的话,则在信息化项目的推进中,我们很容易迷失方向,也很容易被对方牵着鼻子走。

  三、项目成员要预先确定 

  信息化项目若光靠CIO一个人是很难推动的。有些综合性的信息化管理软件,如ERP、CRM等等要全公司动员。所以,CIO在项目之前要做的第三项准备工作就是要确立项目成员。 

  首先,CIO要确定项目的负责人。火车跑的快,全靠火车头。项目负责人对于信息化项目的作用,就好像这个火车头。一个信息化管理软件部署的效果好不好,其实,80%左右要看这个项目负责人。对于大多数管理软件来说,CIO并不是一个很合适的项目负责人人选。因为CIO由于工作背景等因素的限制,对于企业管理实务掌握的并不是精通;另一方面国内很多企业的CIO权利没有想象中的那么大,很少参与到企业的业务决策层去。所以,CIO在信息化项目中的角色,笔者认为应该是“有权利”的副职。利用项目管理员的专业判断来做好项目的推进工作。 

  其次,CIO要考虑关键用户的稳定性。任何一家企业都不希望自己公司为他人做嫁衣裳。由于有些CIO在事先没有考虑到这方面的内容,结果有不少的员工等到这个项目结束后(甚至还没上线),学完了东西就跳糟走人了。这对于企业来说,影响是巨大的。缺乏关键用户的支持,项目的效果与进度都会打折扣。所以,笔者认为,CIO在招募项目成员的时候,最好能够跟人事经理对公司管理团队的稳定性做个评估。若员工不怎么稳定的话,则要采取一定的措施,来保障软件关键用户的稳定性。不要让企业为其他单位白白的培养人才。 

  再者,要合理设置项目小组的人数。若项目参与的人数过多,则会影响企业的正常生产经营活动;同时,嘴多口杂,也很难统一意见。若项目参与的人数太少,则出主意的人就睡比较少;某个关键用户离职后对于企业的影响也会比较大。笔者在安排项目小组成员时,一般每个部门抽调两个人左右。如此关键用户离职后也可以有人接任,同时也不会对部门的正常运作产生多大的不利影响。若部门人数比较少的话,则可以只有一个人参加。但是,无论部门业务是否跟这个项目有关,一定要有人参加。因为企业各个部门是一个团队,即使没有直接关联的话,也会有他们需要配合的地方。故他们的参加,有助于项目的整体进度与效果。 

  预则立,不预则废。在信息化项目开始之前,做好相关的准备工作。只有如此,CIO后续的工作才能够顺利展开;才能够把信息化项目的主动权掌握在自己手中。所以,笔者建议各位CIO,在负责信息化项目的时候,要切实的做好项目的前期准备工作,特别是上面的三项内容。这是信息化项目得以保质保量按时完成的一个必要条件。

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