从文献的讨论来看，关于首席信息官（CIO）角色的观点多种多样，正如人们对CIO的界定各不相同一样。有些人认为，我们这些CIO们是能够设计可靠且复杂的流程的工程师；有些人认为我们是官员，制定一些关于人们应该如何或者能够怎样使用信息技术的规则并付诸实施；或者也可能把我们看作是技术专家，永远都在为新技术欢呼叫好。
事实上，我们是集上述多种角色于一身，甚至可能还有其他更多的角色，这取决于我们正在做什么以及我们需要达到什么目标。因此更为贴切的说法是“行为”而不是“角色”。
我们面临的挑战就是在恰当的时候扮演好恰当的人。如果某个项目或活动需要我们像工程师一样去做，那么采取技术专家的行为模式可能就意味着注定要失败。同样，仅仅因为某个项目要求我们像工程师一样去做，这并不意味着所有的项目都有这样的要求。
作为政府部门的CIO，我们拥有那些在私营部门担任CIO的同行们所不具有的显著优势。我们可以以其他人很难做到的方式快乐地分享彼此的经验和讨论问题。我们同事之间可以讨论一些共性的问题和话题，而私营部门的人就很难像我们这样做，因为他们这样做就有可能丧失竞争优势。我们必须付出的仅仅是“脸面”。
就我个人而言，很多情况下我看上去都像是一个经纪人和企业家，但我知道，如果我有必要更多地按照工程师或者官员的方式行事的话，我可以求助于同事做我的指导和样板。
我们仍然在努力为英国政府建立这种关系，但在具体的操作方式上已经有了些变化。我们开始共同解决一些常见问题，寻找可以共同建设的基础设施和共享服务的机会，这样我们就能提高质量并使其物有所值。在CIO委员会领导下完成的政府转型（Transformational Government）项目就是一个很好的例子，足以说明如何使新方法迅速见成效并且使我们建设的系统和提供的服务质量能有显著提高。
理解某个特定的角色需要有怎样的行为并具备哪些技能，这是现在作为IT领导者的核心部分。作为CIO应该能够在快速变化的环境中不断创造成功，这就意味着我们必须根据环境变化调整自己的行为。
CIO的角色还与组织和结构相关，作为CIO，我们具备某些巨大的优势。我们能够以一种极少数人可能的方式审视组织，我们也能够以一种几乎没有其他人能够做到的方式将机遇与解决方案结合起来。
然而，如果我们乐于走出自己狭隘的思维空间并向各种固有的自我强加的思维模式——就是常说的“我要做的仅仅是使系统交付使用”或者“我只是管理这些服务”进行挑战的话，那么我们就只能这样做。
CIO的主要作用就是为一些具体业务问题提供解决方案。诸如Web2.0和社会网络等技术的兴起提供了很多机会：如改善公众与政府之间的沟通与交流、为那些不得不使用我们提供的服务的客户提供新的更具针对性的服务以及与中介公司建立新的合作关系。
但只有当我们能够以一种对业务和顾客都有意义的方式设计技术解决方案的时候，这一切可能成为现实。驱动变革的是机会，而非技术。技术能够提供变革的机会，但必须有人能够将这其中的关系显相化，这就是“CIO的角色”。
要做到这一点，我们必须：
与业务各环节上的所有同事合作，了解、倾听他们的想法、需求和观点，并提出疑问；
走出去，与我们的顾客交流，确保我们能够了解他们使用我们提供的系统和服务后的体验；
与供应商进行交流，激发他们说出一些我们希望得到的结果；
与我们的合作伙伴进行交流，这样我们就能够了解到哪些因素在起作用，新的机会可能在哪里以及如何才能共同创造机会。
在英国，尽管CIO制度的发展仍处于起步阶段，但在上述各个方面都有所进步。首先我们已经有了：
执行委员会（Delivery Council），这个部门将政府部门的所有服务项目整合到一起；
CIO委员会（CIO Council），该机构将政府CIO组织成一个执行团体；
建立于行业规范基础上并有不断发展着的职业路径作为支持的IT同业者。
这些都是已经取得的成果，但我们不能就此止步。我们必须继续提高自己的职业能力，致力于为那些需要我们的人服务，并最终取得成功。
总之，我认为我们面临的挑战很简单，我们有必要将CIO从“名词”转化成“动词”。
