在完成ERP、办公自动化和IT基础设施等基础信息系统建设后，CIO将会面临哪些新职责？ CIO的职能在未来会如何转变？这些问题已经越来越多地被CIO们所关注。
经历过信息化建设的初期阶段，在CIO的统管下，企业开始突破IT建设各自为政、局部应用的困顿，从整个企业的角度考虑基于信息流、物流和资金流整合的信息化建设。在这个阶段，ERP、OA、CRM、SCM等一系列的信息系统不断在企业中得以应用。这些系统的出现，让越来越多的企业体察了信息技术与业务和管理相融合之后带来的价值。CIO也通过这些系统的建设，改善和优化了企业的业务和管理流程，提高了企业运作的效率，进而使CIO的价值得以体现。
目前来看，一些领先的企业再次走在了信息化建设的十字路口。在完成了ERP、OA和CRM等信息系统与IT基础设施的建设和集成后，信息化建设的下一步的重点将会在哪里？如果是单纯地深化这些信息系统的应用，CIO又如何为企业创造新的价值？ CIO又该如何为此做好准备呢？
为此，记者邀请到了神威药业信息总监赵春雨、嘉兰图设计有限公司副总裁文永生、双汇集团CIO刘小兵，就CIO在未来的职能转变，展开了讨论。
在讨论的一开始，三位可否先谈谈在你们看来，现阶段CIO为企业创造的最大价值是什么？这些价值又是通过哪些途径创造的？
文永生：大多数企业IT负责人现阶段为企业创造的最大价值，主要表现在这么几个方面：第一，通过IT基础设施的规划与建设，建立起企业面向未来3 ～ 5年的可持续、可扩展的IT技术平台，为通过IT手段提升业务管理能力、保障信息安全打下了坚实的基础。第二，通过OA、ERP、电子商务初级应用，使得企业的管理规范化、流程化成为现实，运作效率、管理的透明度得到大幅度提升。
绝大部分大中型企业对于IT在管理和业务等方面的价值有了真切的感受，也积累起一个具有一定管理水准的IT团队。富有远见的企业领导者已经开始把IT看成了未来业务创新重要的依靠力量。
刘小兵：从现阶段来看，我觉得CIO为企业创造的最大价值，是通过一系列的信息系统优化和改善业务、管理流程，使企业整体运行效率呈现出一种加速提高的趋势。成本下降、订单响应周期缩短、资金占用降低、资金周转率加快所带来的企业盈利增强、抗风险能力增强以及应对市场变化能力增强等效果越来越突出。
这样的应用效果是由信息系统的整合效应带来的，简单的比喻就是“1+1+1>3”。
赵春雨：CIO所能创造的价值，往往与CIO在企业所处的地位有很大关系，而这又要根据企业所处的行业、业务对IT的依赖程度和最高决策者对待信息化的态度而定。通常来讲，CIO如果想充分发挥出这个职位的价值，至少需要是高层管理团队的一员，属于企业决策委员会的成员，这样才能有足够的权力影响企业的战略实现和重大资源的分配。
CIO在目前能够为企业创造的最大价值自然是推动业务的发展，主要是通过导入高效率的管理信息系统，为企业的战略发展提供有力的支撑，改善和优化企业的运作环境和模式，进而提高生产和管理效率、降低协调成本，使用决策系统降低风险、帮助企业找到有效的发展方向。
目前来看，一些领先企业已经完成了IT基础设施、办公自动化和ERP等基础系统的建设，你们觉得这类企业的信息化建设重点会朝着什么方向转移？
刘小兵：针对这个问题，我觉得信息化建设的重点，应该根据企业规模及业务发展需要来定，如果是中小企业，有了这些基础的IT设施和信息系统之后，就基本可以了，后面的重点就是让这些系统间实现信息共享，充分发挥这些系统的作用。
对于跨地区、多业态的大型集团，企业信息化建设的重点应该向支持企业做分析决策的纵深方向发展，例如综合查询、数据挖掘、知识管理、智能决策支持等功能模块。因为随着IT与业务的融合日益紧密，信息化逐步被赋予更多、更重要的职责，从工具向战略性手段转变;从业务需求驱动IT系统的实施，向IT引领业务的开拓和发展转变，这时信息能否实时精确传递共享，将会直接影响着全局的战略决策及把控，可以说没有信息化无异于盲人走路。
如果企业内部存在信息孤岛，实现数据挖掘还是有障碍的，这时很多企业会遇到系统整合的问题，现在大家都热衷于SOA，正是为了寻求解决问题的方法。如果之前企业是信息系统大集中的架构，不管是对CIO还是企业都是一件值得庆幸的事情，因为其本身是数据和应用的集中统一，而且很绿色、很省心。
文永生：信息化建设该朝什么方向发展，还是要取决于业务所面临的挑战是什么，毕竟不管什么时候，信息技术与业务融合的趋势都不会变。
这里我想提两个宏观形势，按照WTO的游戏规则，很多行业都已经逐步对外开放，越来越多的国外企业进入中国，利用他们在品牌、产品服务、管理、资金方面的优势争夺中国市场;与此同时、西方发达国家近几年抬头的贸易保护主义、知识产权壁垒以及中国在制造成本方面的优势逐渐减弱。再加上人民币升值、欧美发达国家的经济下滑，可以这么说，中国企业无论在全球市场还是中国市场上都面临着前所未有的挑战。
因此，企业必须进行技术、管理方面的创新，以提升自身在产品/服务、运营效率、业务模式等方面的竞争力。今年4月份发布的一份全球CEO调查显示，来自40多个国家、32个行业的1130名CEO中，有83%的人预计未来将会进行重大变革，这也正好印证了以上的判断。因此CIO必须要站在企业业务变革、业务创新战略的角度来看待IT规划和信息化建设未来的道路，要在“I”的内涵中注入更多创新(Innovation)的元素，而不要一直停留在信息(information)这样一个层次上，也就是说把握IT的发展趋势和未来业务价值，为企业变革、企业创新提供战略支持。
具体来讲，我觉得首先IT必须能够在业务流程优化、业务模式创新方面担当起重要的角色，运用新的IT和互联网技术帮助企业建立起在产品研发、供应链、营销渠道等方面的新优势。
赵春雨：现在我们都在讲信息技术与业务和管理的融合，我们全部的基础工作也都是围绕这样的主题所开展的。那么在信息技术与业务和管理的融合达到一定阶段之后，我觉得信息技术与决策的融合将会成为另一个新趋势，因为正是有了现阶段的信息技术与业务和管理融合的基础，才使得信息技术与决策的融合得以实现。
因此，在下一个阶段，信息化建设的重点，其一是进行决策系统的建设，帮助企业对未来进行预估，降低风险。其二是继续推进信息技术与业务的融合，转变企业的业务运作方式，成为电子商务化的企业。
信息化建设重点的转移，必然会带来CIO职责的变化，是这样吗？
赵春雨：在目前，大部分企业还处在IT基础设施和ERP等基础信息系统的建设后期和应用深化的阶段。CIO的工作主要是信息技术的导入者、新管理工具的引入者、企业业务变革的推动者、企业战略转换的支撑者。一方面，CIO要负责信息系统的建设、维护、服务管理，和信息文化的建设;另一方面，又要不断推进新工具、新方法和新思想的导入。CIO作为企业内部的“独立服务供应商”，对IT资源的投入额、运用方法有主导权。
在信息化建设的重点从信息技术与业务和管理的融合向信息技术与决策的融合转移之后，CIO的职责也会随之变化，这将是毫无疑义的，甚至会发生革命性的变化。
虽然一些领先企业已经在尝试CIO职责的转变，但是他们仍然没有对此形成普遍的共识，我也只能基于我的理解和现实做一些预测。我觉得，信息技术与业务和管理的融合，使得CIO成为企业高级管理层的一员，信息技术与决策的融合，将会使CIO的地位进一步提升，成为高级决策者的一员。CIO在提供业务支撑和基础上，将会把更多的精力放在为公司各项重大决策提供支撑，甚至参与到每一项重大决策中，成为真正的决策层的一员。
文永生：新的形势对于IT所扮演的角色提出了新的要求，CIO的职责将会随之变化。Gartner曾经在2005年预言，随着IT应用在企业中的持续深入，IT所扮演的业务角色会越来越重要，IT将可能关注一些从前被视为非IT的领域，比如业务战略的规划。IBM发布的《2006全球CEO调查》中显示，企业CEO要求CIO具备驱动增长的能力，即使用技术手段来提高企业效率，支持更方便容易的业务集成，把握新的机会，运用信息技术来提供新的配送渠道、了解市场细分、培养全新的客户洞察能力等。
所以，CIO必须成为一个业务领导者，而不再扮演以前的传统IT角色。Web2.0、存储虚拟化、SaaS、RFID、3G、云计算……IT技术的发展日新月异，CIO们必须摆脱对技术的迷恋，站在IT商业价值和企业环境相结合的角度，让IT为企业业务模式创新、业务流程优化注入新的思想和方向。
刘小兵：企业信息化的推进是一个螺旋式深化和上升的过程，在不同阶段对CIO能力和职责的要求不同，因而CIO的角色也是不断变化的。CIO不仅要具备技术技能、人际技能、概念技能、协调技能、业务技能等，同时还要随着信息化建设重点的不同，不断调整和增加所具备的技能。在具体的角色上，CIO正在经历从技术型、战术型CIO向战略型CIO的转变。
技术技能就是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务的能力。人际技能也就是为人处事的能力。对于CIO来讲，企业信息化初期更多的是扮演程序员、系统维护人员这样的技术人员的角色，从事一些非常具体的工作。随着各种各样信息系统的不断上线运行，沟通协调能力显得尤其重要，也很有学问。对上要让领导满意，最好方法就是用事实说话，领导看到信息化的作用才是CIO最好的证明。同时，还要协调同级关系，要让他们明白信息化不是在和大家“抢饭碗”，而是减轻工作负担、提高效率的工具。另外还要管理好下面的IT人员，其中个人的威信和魅力很重要。
概念技能是指纵观全局，做好企业信息化规划的一种能力。这点很有挑战性，需要多年的工作经验、人生积累才可能达到，是一个管理者综合能力的展现。只有完全掌握这些不断出现的新技能之后，CIO才可以成为一个战略型的CIO。
既然CIO的职能在未来会发生改变，CIO为企业创造的价值和创造价值的途径是否也会随之改变？
文永生：是的。过去CIO更多地是处于被动地参与业务规划和业务变革的阶段。现在，要求CIO坐到公司决策会议的桌边来，为业务创新提供战略性建议。所以，CIO必须要学会去把握企业所处产业的宏观走势，熟悉企业自身的业务战略和流程，并且前瞻性地去关注IT技术的发展和成熟的应用实践，持续地去思考如何将IT与业务战略有效地结合起来。
刘小兵：信息化是一个复杂庞大的系统工程，涉及到方方面面。凡是与信息化有关的事，CIO都有责任把它做好。所以CIO为企业创造的价值和创造价值的途径并没有什么定式，而是因企业实际情况和需求的不同而不同，因实际情况和需求的变化而变化。
赵春雨：随着信息技术与决策融合的新趋势不断显现，信息技术和信息工具已经上升到了更高一个层面，在不同的层面，CIO为企业创造的价值和创造价值的途径肯定会有不同。
CIO需要充分把握不同的企业文化、不同的行业、不同的发展阶段和不同的业务需要的差异，为企业引入不同的信息系统支持，在遵守IT发展基本规律的情况下，适时导入不同的信息系统，针对企业的具体业务进行有效支撑，发挥出信息系统的工具作用。
那么在目前的工作中，你们是否已经感受到了这种潜移默化中的变化？能否举个例子？
文永生：在我目前所服务的企业，我们在建立IT团队的初期就把长远目标定位为打造业务创新的支撑力量。我举一个小小的例子来说明，我们是处在深圳的一家工业设计化企业，所服务的客户除了海尔、联想等这些本土一流的企业外，也有来自于欧美的企业，比如汤姆逊、飞利浦等跨国巨头。由于目前我们还没有在深圳之外的地方设立分支机构，客户希望及时知道他们交给我们的项目的进展状况，但因为地域和时差等原因，沟通一直是个头疼的问题。
在2007年，我们启动了一个项目，在我们的网站嵌入了一个简单的客户沟通系统，客户只要一登录该系统，我们内部项目管理系统中关于项目进展、阶段款催收、客户需要配合项提醒等信息，通过系统接口就可以实时地展现给客户，同时客户也可以把他们的意见、建议直接反馈在这个系统里面，信息会实时传递回内部项目管理系统，展现在项目成员的系统工作台上，提醒他们及时对客户做出响应。
一个小小的IT工具就大大改善了我们和客户的沟通问题，在我们的客户管理方面我们相对于其他同行，可以说迈出了一大步。
刘小兵：我做CIO已经8年了，对这种变化还是身有体会的。从刚开始自己干，到带队伍干，再到现在放手具体工作，专心IT决策思索，我对这种角色转换体会非常深。
2000年，我刚进双汇集团的时候，就是一个干活的，可以说是身兼数职，程序员、数据库管理员，还有网络管理员的工作我都要做。我一直坚持一个观点，作为CIO没有技术知识肯定是行不通的。如果你对Java不懂，对网络不懂，你就不知道从哪干起，没有构思就不知道怎么干才好。后来招聘进来的IT人员，我还要教他们，带队伍一起干。有时候程序出了错还要连续几天呆在办公室里加班。
队伍带出来之后，我的沟通技能就越来越突出了。和IT技术人员讲专业术语可以，但和领导、业务部门沟通时就得把专业的信息化思想转化为大家都能听懂，易于理解的语言。和同级的部门领导处理好关系也很重要，一方面要听取他们的意见、要求，以便更好地开发，另一方面沟通的顺畅与否关系到信息化推广。
我现在的工作职责已更多地从之前的状态中脱离出来，思考未来信息化怎么支持双汇集团的发展，未来信息化技术是什么样的发展趋势，如何在数据大集中的基础上挖掘IT的更多值等，并且，我还要和其他公司高管们一起参与企业战略规划。
为了应对这些变化，你们觉得CIO在能力和知识结构等方面，应该做出哪些改变？
赵春雨：CIO已经不能只关注信息技术和信息服务，而要重点关注当信息系统替代了物质世界，业务活动主要是数字比特流的时候，公司的业务应该如何开展。如何充分理解和运用信息技术，革命性地改变公司的业务模式，甚至重新设计业务模式。CIO应该具备充分的商业洞察力，发现并实施以数字经济为核心的业务盈利模式。
文永生：最近，在国外一个CIO论坛上，与会嘉宾就“CIO如何成功转型为战略性业务领导者”这个话题进行了探讨。他们发现，着眼于未来的CIO应该在五个方面努力：把IT技术和企业的战略意图连接起来，用业务部门听得懂的语言交流，参与到业务中去，要善于推销IT的价值，为未来的变化做好准备。
其实，国内很多优秀的CIO已经在上述方面有了卓越的表现，其他立志于将来成为真正的战略性业务领导者的CIO们也应该在属于所服务企业的行业研究企业自身商业模式、业务流程以及战略规划、变革推动、业务沟通、IT价值营销等方面加倍努力，同时必须培养出一支具备很强的业务思考、流程管理和项目实施能力的新型IT团队，为企业转型服务。
