如何提升IT部门的地位，使其从单一的技术部门发展为综合的管理部门，CIO必须有自己的绝招。
随着IT技术的发展和企业信息化水平的提高，许多企业内部的IT部门开始逐渐摆脱单纯的技术角色，越来越多地参与到业务管理当中，为企业的流程整合和战略决策提供强有力的支撑，并成为企业领导层的重要战略伙伴之一。
作为IT部门的管理者，CIO不仅担负着为企业战略的制定和落实提供有力保障的重任，同时也肩负了实现IT部门价值和员工发展的使命。从管理角度来看，CIO的主要任务有两个：一是制定部门的发展目标和战略规划，二是进行有效的管理以实现发展目标。因此，CIO们需要内外兼修，既要为企业的战略目标服务，也要兼顾部门和员工的发展需要，不断提升IT部门在企业中的“江湖地位”，从单一的技术部门发展为综合的管理部门。
想在江湖中闯出名堂就必须有自己的绝招。CIO的绝招就是——“眼观六路”，即从“上、下、左、右、前、后”六方面着手，并且每一路都要处理好。只有如此，才能带领IT部门成功转型，提升自身价值，达到企业、部门、员工共赢的结果。
让我们具体来看一看这“六路”到底该如何修炼吧。
向上——上层领导的认可
统一认识
信息化建设离开不开企业领导的重视和认可。CIO应该与高层领导充分沟通，从根本上提高他们对信息化建设重要性的认识，提高他们对IT部门战略地位的认识，从而将IT部门的定位提高到企业的战略层面。
着重信息化建设
企业在初期信息化水平还较低时，对IT人员的定义仅限于电脑的维护和网络管理。随着信息化水平的不断提高，IT部门应该逐步摆脱单纯的硬件技术背景，将工作重心从硬件维护转向应用创新，淡化偏硬的运维色彩，增强偏软的管理背景，推动企业全面的信息化建设。
化被动为主动
IT部门在企业内部总是被当作“救火队”，哪里有问题就冲到哪里，每天疲于奔命不说，还经常被抱怨系统不好用。针对如此尴尬境地，CIO应该努力摆脱IT部门被业务部门牵着鼻子走的局面，而是根据企业战略和信息化的现状，为企业领导提供具有前瞻性的IT规划，并在规划实施的过程中有效地发挥IT部门的主导和推动作用，促进IT战略的思想落地，通过信息化创新引领企业的发展。
向左、向右—业务部门的支持
面向客户的服务精神
了解业务部门的需求，以满足业务需要和提高用户满意度为己任。通过符合业务需求的系统和良好的服务，改善CIO与业务部门负责人之间的关系，为信息化建设的顺利推进打下良好的用户基础。
互惠互利的相处之道
与业务部门紧密配合，在对方需要的时候提供帮助。CIO应该与各业务部门的负责人成为伙伴和朋友，而不是针锋相对的竞争对手；帮助他们解决难题提高绩效，而不是相互指责。
重视承诺的处事原则
不轻易许诺。在作出承诺之前，必定要充分了解情况，预估风险，在能力范围内向用户作出合理的承诺，然后尽全力做到，才能获得其他部门的信任。
向下——管好内部事务
权力下放
在部门内部发掘和培养骨干，把工作交给恰当的人去负责，并给予恰当的权限，让CIO把更多的精力放在考虑IT战略和部门发展之上，而不是事必躬亲。这样也为员工的成长创造了一个良好的环境，既有利于员工能力的提升，也有利于团队建设和提高组织的凝聚力。
管事而非管人
管事的目的是为了实现发展规划，即便是管人也是为了把事管好，在权力下放之后，CIO就应该充分信任下属，只要在任务的关键检查点确认进展良好即可，不必过多干涉，尽量管事，而不是管人。
理清流程
CIO需要对内部的工作流程进行整理和规范，使员工可以依据流程来处理大量的日常工作，不必每件事都请示汇报，既可以提高工作效率，又可以明确分工和加强配合。
向前——关注行业发展
了解IT技术前沿
尽管前面讲到了要摆脱单一的技术背景，但是作为依靠IT技术为企业战略实施而服务的部门，保持对新技术的敏感性，及时了解新的解决方案也是十分必要的。
关注行业发展方向
在进行信息化建设的同时，CIO也要随时关注企业所在行业的发展趋势，并与标杆企业进行对照，找出差距，有针对性地提出基于企业发展战略和IT实现规划的建议，真正成为领导层在战略上的参谋和伙伴。
防止“银弹”攻击
在了解新技术和关注行业发展的同时，必须注意不能盲目求新，而应从企业现状和实际需要出发，选择最适合的，而不是最新的。
向后——整合现有系统
信息共享
通过数据共享和格式转换，使处于不同技术平台上的应用系统之间实现互联互通，消灭“孤岛”，改善由于多头录入造成的重复劳动和数据混乱，保证数据来源的唯一性和通用性。
业务流程整合
随着业务的不断发展和信息化的逐步推进，不同的系统间难免会出现功能重叠、流程不畅等情况，CIO应与业务部门一道，对业务流程和系统功能进行清理和整合，并通过系统的改进来实现业务流程的整合和再造。
系统的升级改造
对于已经跟不上业务发展的信息系统，CIO应及时发现，并进行客观评估，根据评估结果决定是否应该对系统进行升级改造，或者直接废弃停用，绝不能让不合脚的鞋子影响了企业的正常前进。
许多时候，CIO总是苦恼于业务部门看不见信息系统是如何支撑了他们的业务运转，却抓住一两次的响应不及时大做文章，致使辛苦工作了一年之后，IT部门总是年底考评中满意度却最差的部门，令兢兢业业的工程师们苦不堪言，也影响了整个部门的发展。
CIO只有练就了“眼观六路”的本领，将各方面的问题都处理好，IT部门才能进入良性发展的轨道，得到高层领导的重视，获得业务部门的信任，实现部门员工的发展，才能既跟得上外部发展的进程，又能满足企业自身的需要，才能将IT部门的江湖地位提升到一个更高的层次。
