在全球化的竞争格局下，如今的企业对技术革新的要求已达到了一个前所未有的高度。
记者从网上获悉，近期国际调查机构对来自美国、英国、德国和加拿大的600多名管理人员进行了一次调查，调查结果显示，将近有三分之二的公司把革新作为主导战略。其中有约60%的管理人员表示他们的CEO对革新所给予的支持要高于同业竞争对手。
尽管如此，各公司的CEO在革新上的执行能力也有较大的差异，尤其是对于国内的民营企业。只有少数国内公司表示对自己将构想转变为实际产品或服务的能力感到满意，他们认为可以不断复制这一模式。
在和企业CIO的交流过程中，记者经常听到企业在革新中会出现这样那样的问题与阻碍，除了公司CEO外，仿佛下属每个人都对现有的革新能力感到不满。记者透露，大部分的受访公司表示他们的革新速度与频率低于行业平均水平，这是国内企业存在的普遍状况，只有在业务发生变化时，企业才开始考虑技术革新。
但是也有部分公司表示，所谓革新不仅要求在公司主业经营上百尺竿头，而且还要设法建立一套机制，来积极拓展新的领域，配合业务变更的需要。
在大多数公司中，革新战略依然还只被视为公司CIO一个人的事，他们同时扮演了首席革新官的职位，其它C层管理人员很少参与并负责这一流程和任务。因为他们觉得公司在革新流程上的层级结构过于臃肿，一些官僚作风与革新恰恰是两个对立面，革新任务不容易开展下去。
经过探访，记者认为其实许多公司的员工都希望能拥有相应的工具和技术来实现真正的革新。
建立革新系统需要具备三大要素
企业CIO与IT经理人都清楚意识到了公司对革新的迫切需求，但或许并没有清晰定位自己在这一趋势中所能扮演的角色。国内某民营公司CIO表示，其实 CIO的职位在企业进行革新时起到很大的推动作用。他认为首先，IT经理须了解流程与革新之间的关系。流程越扁平、简单、高效，那么革新能力就越强。
他也指出建立一套有效的革新系统有三大必备要素。
一、测量公司的技能储备、相关流程，与市场敏感程度。只有对市场、客户与趋势具备独到的见解，公司才能与竞争对手拉开距离。
二、将构思转变成畅销产品的能力。单单抱着一大堆构思是不够的，公司必须能将它们推向市场，真正转化为产品与服务，并为公司制造利润。然而，许多公司都在将理论转化为实践的路途上后力不继。
三、复制能力。即公司能否不断复制从构思到产品到市场的这一流程。真正的革新应当是融入到公司中每个成员的DNA里，而不是只让研发部门独自承担。
在这三大要素的基础上，IT基础架构与信息网络可以提供有关客户倾向与需求的深度信息。此外，目前市场上也有许多技术可以让公司把握市场与客户的脉搏。这些工具与技术包含了构思创建与工作流程应用，协助企业分析潜在的回报。它们都离不开基础架构、流程与技术的支持。
CIO这一职位不同于其它C层管理人员，他们对系统如何运作、革新流程如何运转有一个更为连贯的认知。借助这一机会，CIO能更上一个台阶，与CMO、CTO以及研发、制造部门的负责人紧密协作，展现自己的领导能力。
