美国CIO杂志针对国外CIO现状做了一系列调查，下面的数据可以帮助国内的同行对比自己的现状。
CO必须要在行政管理团队中占有一席之地;
CIO必须要鼓励高层业务经理参与IT项目;
CIO必须要吸收客户参与相同的项目;
CIO必须要用一个高水平的团队来共同决策IT项目;
CIO必须要经常定期与终端用户交流;
CIO必须要指派IT人员与业务部门联络。
以上六大宝贵经验，是根据有超过500名受访者参与的2003年(美国)CIO现状调查得出的结果，也是CIO们根据自己在日常工作中的真实体会，得出的六大经典经验。只有充分运用和掌握这些经验和技巧，你才能将IT在公司中的作用发挥到最大。一旦了解走向成功CIO之路的方法，接下来就是努力在组织中去实施和应用了。
跻身高层
83%的CIO认为，工作中最重要的第一步是应在管理团队中占有一席之地，即拥有实权，同时要定期安排与高层开展交流会议。
也许，总部位于迈阿密的Hygeia公司的Rod Hamilton是拥有空前权力的CIO。他获得了公司CEO Virgil Bretz的充分信任，他俩住在同一个区的同一幢公寓，并且经常一起乘坐一辆汽车上班。在路上，这两个人三句话不离老本行地谈论着工作。除此之外，他们在办公室里也有定期的会晤。Rod Hamilton强调说，仅仅有畅通的交流一点，并不足以成为一个合格的CIO，重要的是如何利用CIO和CEO彼此之间良好的交往基础，更好地为开展工作提供帮助。
被调查者中有74%的CIO已经在其所在公司管理团队中拥有职位。其他26%的人仍然需要朝这方面努力。问题的关键是如何打开管理团队的那扇大门，你需要让你的CEO确立这样的观点：技术可以建立和维持公司竞争优势。
Hygeia公司主要为健康保险公司提供管理服务，CEO Bretz很早就认识到技术会使自己在众多公司的竞争中占据优势。CIO Hamilton认为，CEO对技术的认同，是自己开展工作的有利条件，也是他决定在Hygeia公司工作的主要原因。
由于有了这些有利条件，在每月的行政例会上，尽管也有其它部门负责人反映各种问题，但CIO Hamilton充分利用这个时间为这些同事进行培训，让大家明白什么是技术可以做的，什么是技术无能为力的。CIO在这种场合还可以得到及时的回馈，通过进一步沟通，增进其他部门负责人对技术的理解，以后在这些负责人所在部门推行和实施信息系统就更容易了。
例如，今年公司计划多做一些在线客户的咨询业务。但是实现这个目标，有多少现实的可能性?Hamilton说：“我和CEO Bretz 每周固定在办公室里会谈，交流相互间的想法。如果Bretz由于忙碌而错过了彼此的会面机会，他会觉得心里少了点什么。”
如果CIO都能和CEO保持如此密切的关系，项目的推进也许会有更好的结果。如果整个行政团队理解项目的价值，其进展相对也会很顺利。同时注意的是，CIO还要学会运用业务行话进行交流和沟通。
“诱导”高层业务经理参与
这次调查表明，70%的CIO极力主张，“诱导”业务领导人或者经理参与IT项目，但要注意循序渐进：首先构建一个清晰的系统，然后鼓励业务负责人学会用IT的眼光来思考问题，让他们拥有制定IT项目流程的优先权，从而令他们能潜心于IT项目流程的实施。
1998年Bill Haser担任Tenneco Automotive公司CIO之前，有12年业务部门的工作经验。他认为，自己之所以当选为公司的CIO，是因为他注重IT流程中的业务管理。当时价值35亿美元、在22个国家制造70多种产品的Tenneco Automotive公司开始实施SAP公司的ERP系统，最初的实施充满坎坷，而且延续了以往的模式化程序结构：业务部门提出需求——IT部门给出系统——相互之间再磨合。按这样的“套路”工作，令Haser非常烦恼：只有60%的项目能及时完成任务。
他意识到在IT项目中专注于业务管理的重要性。像其他CIO一样，Haser感到，必须让业务领导者成为IT项目的责任人。Haser为公司所有的IT项目设置了PMP(项目管理流程)，通过PMP阐明了业务上的所有需求，并为公司的IT部门指定具体的业务支持者和业务项目经理，使原来业务部门被动执行IT项目变为主动执行。
实施项目的正确工作方式是，让业务经理来决定IT项目的优先权。这样，在IT筹委会之下又建立起一个由业务人员组成的“迷你”筹划指导委员会。如此一来，还可免除CIO每日都要亲力亲为决策的辛苦。
吸收客户参与相同的项目
1999年，在Tom Smith担任废物回收公司的CIO之前，公司的用户与IT系统基本处于游离状态。上任后，Smith意识到，要对目前的业务酝酿大规模的改革，必须让公司53,000名分布在美国48个州以及加拿大的终端客户站在自己的一边，要让这些客户明白项目系统是为谁而建。客户必须要亲自出马投入到项目中，才能为项目的成功起到实质性帮助。
Smith的公司通过制定各种问答测试来对客户进行此方面的培训。Smith认为，首先要寻找到专家级用户，其次是发现怀疑者，并监控用户的各种状况，最后要做到平衡用户的权力。
69%的CIO非常认同这一观点：用户应该参与IT项目的每个环节。如果能获得用户的支持，项目的成功率会更大。
用“多功能”IT委员会引导IT投资
56%的CIO认为，要想拥有一个高水平的委员会，以便更好地为IT决策，应该有下以基本条件：首先要让高层确认IT在公司发展战略中的重要性。其次这个组织尽可能精干，要能够做出决策，但是必须确保商业利益。再次，要定期会晤并进行项目反馈，为实施中的项目建立清晰的标准和步骤。
