今天下了班钱进并没有急着回家，他漫无目的地随着人流往前走，到了一个十字路口，“该往哪个方向走呢？”钱进很困惑，这也是他最近的工作状态。
钱进是远大物流IT部的主管。这家集铁路、公路、包装、仓储、配送于一体的物流服务性企业，从1998年成立以来发展迅速，已拥有运输车辆百余部，仓储面积万余平方米，员工220名，在全国设有多个分公司。
一个正处于蒸蒸日上发展中的公司，IT主管到底在困惑什么呢？
半年前，远大公司的信息系统出了问题，客户的多样化需求越来越突出，现有的客户管理系统根本无法解决，导致物流差错率的情况时有发生，客户投诉越来越多。
IT部门只有6个人，平时公司里网络基础架构的运营维护和设备管理就够他们忙的，上新系统还需要技术能力更强的员工，可吴总为了节约成本，就是不同意新招聘高级技术人员。
无奈之中的钱进突然想起了也在做IT主管的同学老张。老张果然也遇到过同样的问题，他的秘密武器是——外包。“现在好多公司都把‘头疼’问题外包给专业IT公司，不仅能降低人员成本，还能从专业IT公司获得别人的应用经验和技术。”老张一语道出“天机”。
钱进赶忙向吴总提交了“IT外包”建议书，把公司当前状况和外包优势一一分析，果然得到了公司高层的一致支持。根据他们对外包服务商实力的要求，最终选定了天兴公司——这个由几名“海归”共同创办，且在业界颇有信誉的服务商。没几天，天兴的技术骨干陈一鸣就带着几名同事来到了远大。
这时，远大的IT系统还处在基本建设阶段，但客户需求的多样性要求他们必须及时理解，分析整理后提出有效的解决方案。另外，物流企业还要细分客户的其他特征，因为不同的客户有不同的利润，客户自身的特点和合作方式也各有差异。但就当时远大的信息系统而言，是不可能满足企业的这些需求的。
陈一鸣带着手下做了大量的前期工作，先优化具体的工作流程，然后成功实施了物流客户管理系统，实现了与客户的实时良性互动，对客户的需求能做出快速有效的反应，公司的业绩明显得到提升。
总结大会上，远大的老总吴筱对陈一鸣和天兴公司称赞有加，大家都沉醉在成功的喜悦中，可钱进却高兴不起来。
按理说，外包的建议是他提的，工作也是他一手推进的，外包人员也确实帮IT部门解决了困难。但是，仅仅半年的光景，他这个CIO就被人遗忘在脑后，总结会上也是灰头土脸地坐在角落里。往日光鲜的“主角”，如今却变成“配角”，钱进的心里真不是滋味。
总结会第二天，钱进手下的两名得力干将大周和小孙一起来找他。一进屋，小孙就直言不讳地说：“头儿，昨天的会是怎么回事啊？”钱进一脸茫然：“怎么了？”
“你就别装了!瞧吴总在昨天的会上把天兴来的那些人夸的，就好像这事和咱们没关系似的!”
“事实确实如此啊，人家陈一鸣也确实厉害……”钱进心里虽然不高兴，但是当着手下也不好表现出来。
还没等他说完，大周从椅子上站起来，“哎，我们倒是没什么，关键是替你不平啊!”他说最后一句的时候把声音压得很低。
“好了，这事你们就别操心了，快回去工作吧。” 钱进明白他们的意思，他们也是在为自己担心。
二人怏怏地离开了，他们走后，钱进的心里泛起了波澜。IT外包之后，他这个CIO该如何给自己重新定位呢？
CIO的前进方向要拐弯了
任何时候，企业信息化都要由“自己人”来主导，不管是外包、外购还是自己开发，CIO所扮演的重要角色首先是做好公司基于长期战略的业务需求与技术实现之间的翻译，为公司可持续发展提供充分的基础保障，在软件外包这样的合作中，更要清晰自己的角色。
很巧，我现在面临的情况与案例中的钱进有一些相似。目前我们正在和一家公司合作开发一套系统，合作伙伴万经理和案例中的陈一鸣差不多厉害。他早些时候参与了一个大型管理软件公司的平台软件开发工作，一年多来，深入研究我们的现在与未来需求，与东经一起走了一条非传统ERP的信息化道路，目前项目正在上线中。结合一年多的合作经历以及自己的实际感受，为钱进提一些建议，想法说不上很成熟，也算是探讨吧。
我们两家公司的合作始于2006年，也是我向公司领导推荐的，公司高层对他们评价的也很高。项目上线之后，我的地位会发生什么变化？这是许多人替我关心的，其实我自己倒是没有想过多少。在整个项目过程中，虽然遇到了许多问题，但是总体上来说，合作是比较顺利的。
合作过程中最大的感受是分工的问题：合作伙伴有非常强的系统分析能力和技术实践能力，我们这边对当前业务模式以及未来业务模式有比较细致的掌握，这样在项目分期以及项目迭代上有比较一致的看法，这是我们合作的良好基础。
CIO在IT外包中的角色
我们再来看看钱进的情况：在陈一鸣主持项目期间，钱进似乎没有深入项目核心，只做了辅助的工作。事实上，对于公司的业务逻辑钱进应该非常清楚，应该拥有话语权，应该成为公司需求与陈一鸣实践中的重要桥梁。然而在案例中没有看到这一点，这是比较遗憾的地方。
另外，公司高层是不是真的是只满足于现状，没有新的追求了？满足于当前规模下客户投诉减少，对客户需求有快速有效的反应，业务部门效率提高等等是系统改进后的成果，也是对于企业稳定经营的重要。从静态来看，随着客户需求的变化和丰富，也许还会有系统改进的需求，相信天兴公司也能提供这些服务。若企业的追求只停留于此，那也没有什么特别的，钱进自然可以去另谋高就了。因为他在系统改进的项目过程中，只是承担了一个监理和协调者的角色，项目成功之后又不能在IT领域找到新的价值，就纯粹的业务信息化的工作而言，确实是到天花板了。远大和天兴能够在管理软件上达成有效的外包合作，加上企业内部还有大周和小孙这样得力的软件与硬件维护人员，远大的基本需求还是能满足的。
吴筱为什么在会上还要求IT部门的同事向陈一鸣他们学习呢？我的理解是，吴筱还是希望远大自己拥有这样的专业能力，还是有新的追求和抱负的。他看得更长远，他也清楚，公司不是不需要钱进，而是希望他更清晰自己的任务，如何进一步与时俱进。然而，不管是吴筱还是钱进，都没有清晰表达自己心里的想法，这是一个遗憾。
在这一次项目中，钱进似乎没有扮演好自己作为企业CIO的角色，希望在后续的项目中他能够给自己清晰的定位。
外包应该让CIO站得更高
在本案例IT外包项目中，原本钱进是想把自己“头疼”的问题外包出去，但没想到又招来了新的令他“头痛”的问题。
其实，对于外包，CIO有自己的考虑是正常的，但他只考虑一己私利就不应该了。因为就目前来说，陈一鸣率领的外包团队可以说是成功地完成了工作，但作为企业CIO的钱进也应该清楚地知道，外包所带了的风险也是不可避免的，应该明白任何项目在任何阶段都会出现不同的问题，因此，他应该做到：
整体规划，心中有数：CIO必须对组织自身需要什么、问题在哪里非常清楚，从而能够协调好与外包商之间长期的合作关系。
这就需要CIO在规划的时候具有前瞻性，在外包的服务、管理、成本、效率、风险控制要有可操作方案，而不应该采取抗拒的态度，不能简单的认为自己的权利小了，能掌控的东西少了，而应该借此机会，把工作的重点放在战略的层面上，比如如何根据企业发展战略来制定相应的IT战略、规划、战略布局、战略实施、战略控制，作为一个CIO要能清楚地看到现在业务存在的问题，预见未来会有哪些业务机会。
不断学习，提高自身素质：作为企业CIO如果只为个人地位问题而伤脑筋的话，说明他不是一个成功的CIO。另外，CIO不能有个人英雄主义的想法，手下的人替自己担心这是正常的，但自己不应该真的陷入权力的迷宫中。
应该发挥大家的作用，让自己的队伍感受到工作的意义和价值，CIO应该在建立这样一种文化上起一个推动的作用，而不能是由于外包造成大家人心惶惶。
CIO应该在企业内部倡导良好的内部IT学习氛围，以加快用户持续变化的IT环境的适应速度。
外包并不意味着CIO或者组织内的员工的事情就少了，整个组织更应该加强学习，因为外包的目的并不是把一个IT项目包出去，而是为了让这个项目能够更好的为组织的日常运作服务。
可借鉴的外包三维模型
就我当前的工作而言，除倾注全力进行上线庶务之外，还在认真思考一个“软件外包三维模型”，其实这是我们公司董事长提出的。就是说基于企业向“轻公司”方向发展的目标，信息化不只是一个改善与提高工业化水平，营造增量优势的工具，更要让它成为企业可持续发展的业务平台。这三维模型，其中一维是战略业务规划委员会，主要由公司顾问、总裁、CIO、外包方专家等组成，负责解决信息化工作方向与业务逻辑在项目中的界定问题；第二维是技术外包开发合作伙伴，这个角色主要是快速安全稳妥的进行技术实现，这个实现建立在严谨的技术架构之上，另外还负责日常的软件功能升级与维护；第三维是内部系统维护团队，主要负责公司系统数据、机房和用户桌面的维护。
目前，这个模型还在论证之中，不过我想模型中关于外包角色的分工说明是比较可行的，实际的。希望能给钱进提供一些参考。
外包后现象的思考
远大物流在IT外包之后，遇到CIO及部门重要性下降的问题。这是很多企业的CIO都会遇到的问题，而且往往不限于信息管理部门，如制造企业的运输管理部门、销售渠道管理部门等也会出现。这种现象可被称为“外包后现象”，其实质是相关职能部门失去其职能管理的主导权，使得自身对企业的价值创造 能力弱化。
具体来说，企业是以盈利为目的的经济组织，任何对企业盈利没有贡献的环节都会被视为多余，而盈利的结果是由收入的增长和开支的减少这两方面决定的。职能部门一般是企业的成本中心，除少数职能部门或岗位外，多数职能部门或岗位对企业盈利的贡献都是以减少开支的形式出现的。
因此，如果企业通过外包信息服务职能(当然其他管理职能也一样)的方式达到了节省开支的目的时，原有企业内部的职能服务功能就有可能显得多余，如果企业的职能管理部门不能尽快地将工作重点由职能服务提升为职能管理，则这个部门就可能被轻视，甚至被撤并。
对于外包后的职能管理部门来说，原有的职能服务功能(对于信息服务功能来说，包括软硬件的维护、部分专有系统的开发、数据的整理和挖掘等)已被外部的专业公司所取代，他们应该做的就是尽快使自身强化职能管理功能，从而使本部门在更高端的层面上，依然给企业不断地创造价值，特别是减少开支和增强技术支持。
对于信息管理部门来说，这种更高端的创造价值形式就是要从企业的业务需求分析和梳理、整体IT规划、各子系统方案的决策，IT产品/厂商的选型/选择、系统建设过程中的纠偏和质保等，也就是从传统的企业IT服务向IT管理升级。可以说，任何不能成功地完成这一升级过程的职能管理部门都将面临此案例中CIO面临的困境。
当然，这种职能的升级也不是一促而就的，本职能部门里以往引入的员工都是搞IT服务的，让他们在短时间内提升成为高端的IT管理显然是不现实的。对于多数企业的CIO来说，切实的出路是在判断企业必将走向IT外包的道路时，就应该提前着手这方面的转变和升级了。这包括招聘适应高端IT管理的人才，准备高端IT管理的管理制度(如变更考核制度)，加强与业务部门(包括其他管理部门)工作内容和工作办法的研究(使自身能将IT与业务更紧密地结合起来)等。只有这些准备工作已比较成熟时，企业的CIO才能将IT服务工作外包出去，而本部门也才能得以平稳地升级和过渡到高端IT管理状态中。否则，如本案例中远大物流IT部这样，自身升级工作根本就没有开始做的情况下，IT服务业务大部分(或全部)外包出去，那么IT部对企业的价值就体现不出来了，CIO钱进的困境就成为必然了。
基于远大物流IT部的实际情况，CIO应该尽快补上缺失的“课程”，在人员配制、管理制度、业务培训、企业业务分析等方面全面深化工作，使本部门对企业的价值从更高端的方向上体现出来。从而，从根本上摆脱“外包后现象”
