第21期的《CIO通讯》中“CIO：职业生涯中的终结者”这篇文章仔细看了好几遍。试着总结了一下，文中王强和李刚的对话，一方面代表了一部分CIO现时的苦衷，另一方面也反映了企业高层对CIO的认识问题。
谨慎授予CIO职位
所谓量体裁衣，CIO的选用也是同样的道理。首先，企业应该思考的第一个问题就是CIO是赶鸭子上架，还是自身具备能力。CIO在被任命之前，CEO对CIO的能力与素质都了然于胸，并且授予CIO明确的职责与权限，这些都决定了接下来CIO在企业中的命运。
王强到公司即被任命为CIO，这并非一个明智之举，在还未了解公司的情况下就给戴上了一顶高帽。诚然，项目成功了，这顶高帽可以不摘，项目失败后是否就马上摘掉呢？如果仅以这名CIO以前的成功经验作为选择依据，那么如果信息化失败就是这位“CIO”的全部责任吗？
当新的CIO加入公司前，CEO应预先了解其各方面的能力，应该作为项目经理或信息主管来对待，可以高薪低聘，待遇可以达到CIO的标准，但是否进入决策层，第一要看企业目前的整体素质和发展方向，第二要看这位项目经理或信息主管是否拥有进入决策层的素质与能力，一般人的整体心态是上则欢喜，下则恼?，在“能上能下，能进能出”的机制尚未建立起来之前，应该慎重考虑管理层任免。
按照洋为中用和企业正常的组织结构：CEO、CFO、CHO、COO??是企业管理层的核心。但是，CIO是信息化的产物，企业信息化从认识到使用、到完善、到最后发挥其效能，即需要一个供其发展的平台，也需要决策层整个的理念转变和认知。换言之，信息化理念转变和认知不够，对CIO的认知也就有限，何谈重用。因此，决策层应知道如何来评估和定位CIO，才能正确对待CIO。否则，在认识和评估CIO的时候，CEO及其决策层一般会认为项目成功是集体成绩，项目失败是CIO的责任。
考察CIO更重行业实践
CEO究竟应该从哪几方面去考察CIO呢？
一是在招聘的时候要注重此人的从业经历，看其是否做过与本行业相近的成功案例，比如在服务行业有成功案例的CIO，在制造业却不一定能成功。
二是要认真了解其成功案例中的企业组织架构与基础管理情况。信息化的失败有时并不是CIO一个人的责任，但信息化的成功也不是CIO一个人可以做得到，这样可以客观的分析出CIO在项目成功中所起的关键作用。
三是建立一套信息化成功的考量机制，是按照国际惯例，还是按行业分类，看效果、看要求、看硬软件的投入，或是看信息化的集成度等。
四是建立一个定期交流的机制与平台，信息技术部或IT部是一个管理部门，不同于一般的业务部门，CIO站在圈外看问题，相对会独立、公正的看待业务和管理中的问题，作为CEO要多掌握一些讯息并采纳正确的建议。
CIO应时刻保持危机意识
那作为CIO又如何在企业中得到认可，并确立自己的地位呢。文中的王强作为CIO在系统成功上线后又受到了奖励，估计他自己长长的舒了一口气。但是，系统上线其实只是一个阶段性成果，并不能作为企业效率提高、效益增加的一个标志。
无论在上线时还是上线后CIO都应该具有危机意识，并且从以下几个方面持续推进相关工作：
首先，在项目运作时就要做到计划组织周密并且协调有力，成功上线的方式有很多，如果计划细致、组织协调有方并处置得当，其他人就会感到得心应手，企业不在原有流程上做大的变革、业务上没有大的影响、人事上没有大的变化和抵触，这是十分理想的状态，皆大欢喜。
其二，CIO要将更多精力花费在流程、业务和人事上。个别部门在缺乏理解的基础上甚至对你心存怨恨，这既需要时间和成效的验证，也需要CIO去对比使用系统前后的效果，可以让业务部门对系统有切身体会。也可以在运行半年至一年后提出一些命题，如“换掉此系统或者仍然使用手工来操作会是怎么的工作状态”等请各部门进行讨论。总之，成效要让大家说。
其三，如果项目失败，首先你要明白失败的原因，同时与高层及时达成意见。并请相关人员一起分析失败的原因，谁也不要推脱责任，也不要回避批评，更不要强调原有成功企业的做法，我在别的企业做就成功了，在这里是因为没按我说的做，所以失败了之类云云。
回到主题“企业应如何面对困境中的CIO”不如说是CEO应如何面对困境中的CIO。这就要求CEO要理解、确认CIO所做的一切是不是符合企业的要求，能不能代表公司的利益，CEO对以后信息化的运行、深入拓展还有无计划，这个计划也不仅单单是项目计划，应该说是推动信息化产生效益的计划。这样，CEO才会做出正确选择，是留用CIO，还是重用CIO，或是让CIO的职业生涯就此终结。
总之，从战略和发展的眼光看，从现时的成效收益看，每个企业CIO都拥有自己宽广的职业舞台。
