若实施得当，IT合作将可成为CIO创建战略价值的首选工具。它可显著生成新的盈利，提高客户群体规模，改善品牌知名度。
然而，大部分CIO依然不甚了解IT合作的目的或流程，对它所能产生的回报也犹如雾里看花。
在一家公司里，CIO可通过两大途径来引导流程，建立战略商业价值：一是IT合作，二是IT治理。
何谓IT合作?
有不少CIO或IT经理人并不了解什么是真正意义上的IT合作。他们往往会错误地认为IT合作就是对每个IT项目加以商业验证。这一常见误解导致他们难以使用IT来作为一种战略竞争杠杆。其实，IT合作是指最得当地使用IT来建立战略性商业价值。如果CIO选择基于商业单元的服务要求来开发IT 项目，那就会与IT合作的目标背道而驰。首先，IT会因此处于被动，他们对商业单元的要求所做出的均为被动反应。其次，商业单元的要求并不一定会对企业产生价值，有时这些要求只是源自于他们的个体需求，而非从公司战略出发。
真正意义上的IT合作需实现以下五个方面：
- 从企业管理团队获取公司战略商业目标清单(那些模糊不明、难以测量、非战略性的目标不计入内)。
- 收集一份正在实施或由其它C层管理人员所提议，符合战略目标的活动清单。
- 由CIO主持头脑风暴(brainstorming)，挖掘潜在机会，让IT为完成上述目标及活动做出贡献。
- 排列新的IT机会，并制定相应的资源计划。
- 制定实施后的审核计划，决定度量方式与进度，明确检验成功与否的标准。
下面让我们一一阐述这五大步骤的内容。
1. 获取一份公司战略商业目标的清单
这份清单能帮助整个公司将方向统一到特定的战略商业目标上。你的战略商业目标可以是“在接下来的12个月中提高2%的市场占有率”，也可以是 “在接下来的18个月中开拓一个亚太地区的新市场，实现5000万的销售额”或“在接下来的三年中每年提高15%的销售额”。由于制定太多目标会影响公司对资源的有效利用及价值最大化的能力，因此我们建议公司所侧重的战略目标不应超过5个。在许多中小企业里，战略目标通常都是由CEO口头传达，缺乏落笔成文的书面习惯，因此在这种情况下，CIO就要肩负起与企业高层管理团队共同创建这一清单的责任。而在大型企业中，鉴于IT合作对战略的重要作用，因此CEO往往会让CIO负责与其他管理团队成员共同制定战略目标。一旦目标制定完成，它就会成为接下来12至24个月中整个高级管理团队齐步并进的指南针。
2. 获取一份由其他C层管理人员所提出的，符合公司战略商业目标的活动清单
这份活动清单不仅能确保IT资源被整合到公司各方面的战略活动中，同时还能保障IT资源能有的放矢地对其他C层管理人员所支持的战略工作提供有效的杠杆作用。
3. 主持头脑风暴，挖掘隐藏机会，让IT协助完成上述目标与活动
这一步骤能确保IT资源被主动做出战略化的部署。在头脑风暴过程中，商业单元的战略商业活动得以识别，IT也能探讨出新的方法来为整体战略目标的实现做出贡献。
4. 排列出新的IT机会，并做好资源重整计划
这一步骤能确保IT资源得到最优化的部署。同时，它也规避了只根据战术性商业需求而盲目耗
费IT资源的误区，因为从战术项目中重整出来的IT资源往往都是战略项目所需的资源。
5. 为项目完成后的审核工作制定计划
制定审核计划能明确定义由谁负责收集度量、在何时收集，以及如何使用这些度量来判别项目成败。同时，它也能给未来IT资源的改善工作提供一个相应的流程。
为了成功实现IT合作，CIO需要与其他C层管理人员一起寻找并识别那些能够把IT当作战略催化剂的战略价值机遇。这将能提高识别战略商业活动的效率。
关于IT治理
在CIO与其他C层管理人员识别出如何使用IT作为战略杠杆来达成战略商业目标之后，CIO就可以着手进行IT治理。它要求CIO与每一名高层管理人员紧密协作，加强他们的能力，帮助他们扮演好自己的角色。
C层管理人员通常都很忙。因此，只有当他们意识到这种流程能改善自己的绩效时，他们才会向CIO敞开大门。在IT治理中，恰如其分的沟通与承诺的兑现都是CIO工作的一部分。CIO可以尝试向其他C层管理人员“推销”IT治理的好处，比如“参与了IT治理流程之后，我们IT就能提供战略杠杆来帮助你提高战略商业活动的成功率”等。
倘若IT治理实施得当，它会同化于IT合作流程。但不管怎样，CIO都应牢记二者属于不同的流程。否则，IT合作流程所建立的优势将会在IT治理流程中殆尽。此外，CIO还应向其他C层管理人员灌输战略性IT合作所带来的优势。凭借这一方式，IT合作将会成为IT治理流程的框架，它所提供的战略竞争杠杆也会成为IT的首要鉴别特征。
