许多政府都发现，管理模式的低效以及缺乏驱动跨政府整合的流程减慢了电子政务的进程。虽然有些政府同意应合并和简化流程，但大多数现有系统和流程都支持作为独立孤岛运行的独立分级架构。各级政府部门，从执法、到报告与审核、直到流程预算，都运行在独立环境中。拆除围墙并实现跨部门的流程整合几乎需要改变政府部门的全部传统管理方式。

　　我们以两个例子来说明如何在分散环境中实施全新的政府和变化管理系统。第一个例子的‘主角’虽然不是政府，而是IBM的成功转型经验，但作为大规模的复杂分散组织，IBM的规模堪与任何大型政府相比。IBM转型从一开始便涉及到40万员工，分布在多个国家和产品部门，运行方式与许多政府现在的运行模式非常类似。这次成功转型的许多（如果不是大多数的话）经验教训都可直接应用到政府中。第二个例子是美国联邦政府。虽然尚处转型的初始阶段，但美国联邦政府就如何使用技术和流程驱动跨组织整合为我们树立了典范。

　　案例研究：IBM公司

     20世纪80年代末90年代初，IBM正在竭尽全力适应变幻莫测的市场。一直是业界领导者的IBM公司突然报告亏损，股票价格跌至最高价的25%以下。变革显然刻不容缓，但公司对该怎样改革及如何改革始终达不成一致意见。在IBM历史上，40万员工都认为只要努力工作就能保住终身的饭碗。IBM当时的情况是：在120多个文化各异的国家开展业务，并通过单独运行的实验室和研发中心提供3万多种产品。

　　当时，金融分析家和管理专家普遍认为，应把IBM分割成多个可管理的部门，单独参与市场竞争。根据这个提议，公司总裁兼CEO John Akers鼓励主要部门领导创建转型计划，使业务部门能够更好地响应客户需求。但是，虽然进行了大量变革，但IBM总体绩效仍未得到大幅度提高。1993年，Lou Gerstner接任总裁兼CEO，董事会责令他必须将IBM改造成成功企业。Gerstner在《谁说大象不会跳舞》一书中，描述了他是如何带领IBM成功实现转型的。IDC也就IBM转型撰写了深入的案例研究，名为《通过端到端整合实现业务转型》（2002年8月出版；IBM提供翻印本）。IBM转型的多方面经验教训都证明并增强了第3章中描述的六步流程的重要意义。

　　创建构想

　　加盟IBM前，Gerstner是IBM公司在美国运通公司和雷诺·纳贝斯克公司的客户。他能够凭借自己的体验告诉听众IBM现在是由一个客户在运行。接任CEO后，他首先将客户以及广泛的IBM员工交流视为重中之重，以针对IBM如何改造自己征求他们的意见。经过这些讨论及其他方面的分析，Gerstner得出结论：采用适当方法可帮助IBM成为全球性企业，为客户提供全面整合的解决方案，而不是零散的组件。虽然他当时没把这种想法称作构想，但却成为与员工和客户相关的主题。他随后自己创造了新词‘电子商务’来描绘IBM理想的运行方式，这种方式最后成为赋予公司强大动力并驱动IBM成功转型的‘魔力’。这种构想简单明确，最为重要的是，它恰当地反映了市场需求。当然，这个简单的讯息后面存在大量的支持战略和方案，但它们在IBM发展方向及发展动机方面都是高度一致的。

　　领导与管理

　　为在全球范围内整合IBM制订构想是重要的第一步，但决定如何实现构想却是一项严峻的挑战。对于像IBM这样的大规模多样性公司来说，没有任何转型经验可以借鉴。实际上，各国的营运点及每个产品开发机构都有自己的系统和文化。虽然同为IBM雇员，但大多数员工与本部门的亲密程度都超过了与整个IBM公司的关系。改变这种观点需要考虑多个重要因素。

　　1.  Gerstner成立了高级领导班子负责推动并管理这个转型过程。他们定期会面，讨论转型项目计划，并作为一个整体来解决问题，宣传进展。
　　2.  Gerstner写给整个公司员工的备忘录中（许多都在他的书中提起过）明确传达了期望和进展。高级领导层在言行上都保持高度一致。
　　3.  高级领导层领导着管理系统。他们负责审批整体方案以确保投资与战略的一致性、审核具体项目，并且每两周检查一次总体进展。这个领导班子在全公司范围内选择需要转型和实施的主要流程。公司指定一人管理领导班子，全面负责主要流程转型工作。
　　4.  指派擅长某个领域的业务主管领导跨组织的流程转型工作组，直接向高级领导人报告工作。
　　5.  与转型流程相关的组织派代表参加转型工作组。创建反馈机制，允许各部门在必要时向转型工作组和高级领导班子提出问题。
　　6.  IBM CIO负责协调转型项目，以确保遵守一致的变化流程、准确了解信息系统要求、并在整个IBM公司实施整合的架构。

　　共享服务——企业整合的主要实现因素

　　IBM将财务、采购、IT和法律等职能部门规划成共享服务部门，以便为整个IBM公司提供支持。承担特殊职能的每个人都向负责此项功能的中央管理人员报告工作，而不是直接向每个部门做汇报。作为大公司的领导，我最初不太喜欢这项决策，因为在我所在的美国联邦市场中，传统的IBM系统并不支持这种报告方式和认证要求——违反这些要求将遭受严厉处罚。现在回忆起来，共享服务方法是整合整个IBM的唯一可行方法。要求了解市场的人员积极参与转型流程的设计工作，使我获得了更多宝贵意见。这些中央工作组最终成为通用基础设施，使具有相同客户要求的全球IBM员工能够彼此间互相协作。这使我们能够共享技能和体验，帮助我们更好的为客户服务。最后，这种集中方法实现的成本节约使我们大幅度提高了市场中的成本竞争水平。

　　转型路线图

　　我们在企业和流程层面都采用模块化方法来设计并优化新流程。图4.1的企业模式显示了全球范围内转型和实施的主要流程。

　　转型工作组将把每个流程细分成多个组件，寻求以新方法来提高效率并实现更加卓有成效的结果。大多数情况下，客户、供应商及合作伙伴都参与了项目的分析、设计和评估工作。使用模块化方法，工作组评估了新模式中的每个组件，以决定提供最佳功能的合作伙伴或供应商。现在，许多信息技术功能都外包给能够为客户提供这种能力的IBM服务部门。在重新设计的采购流程中，IBM选择了一系列全球战略供应商，在产品设计阶段一开始便参与到工作中。这种将供应商的专业知识直接合并到IBM产品规划中的方法，远比IBM设计人员要求供应商专门设计和制造的组件设计规范优越。

         　　　　　　　　　 图4.1：IBM转型主要流程的企业模式

　　转型领导班子及早确定了转型领导人及项目组，以分析企业流程。然而，最高级别的领导小组却是从人力资源和财务部门入手的。分析这些领域并使IT基础设施合理化，将在短期内实现成本节约。而节约下来的成本则可再投资于其他转型项目，并为更有效地管理人员和业务奠定基础。这种只注重少数流程的做法还使高级领导班子能够取得早期成功，并增强能够成功实施其他转型的信心。实际上，从这些早期项目中获得的信心和动力，使IBM能够在机会出现时更快速地合并新功能（如使用互联网连接客户和供应商）。

　　评估成效

    IBM为每个流程转型都制订了绩效评估标准，同时制订了基准和目标，并通过各种评估标准评估进展情况，包括数据中心数量的减少、成本节约、周期缩短、错误减少以及新流程利用率等。图4.2列出了类似于政府中应用的IBM流程转型的部分结果和评估标准。跟踪并公布这些结果可明确证明转型项目的价值，并推动实施跨企业转型。制订评估标准推动公司与其他组织共同确立基准，以制订出最佳的绩效评估标准。

　　　　　　　　　　　　图4.2：IBM转型流程中某些可衡量优势

　　IT成本节约的再投资

　　通过合并IT基础设施实现的成本节约可以为多项最初的转型活动提供融资。合并数据中心和网络在第一年便实现了成本节约。公司对节省下的部分成本进行再投资，支持实施跨IBM的转型项目。通过标准化，公司将全球员工工作站统一为四种配置，缓解了提供安全性、更新软件及解决软件问题的挑战，大幅度降低了技术支持的成本。过去10年间，IT总成本降低31%，不再受到越来越多的业务量、添加新软件和其他功能以及提高响应能力等重大投资的影响。无论在哪一年，公司都将节省下的一半资金再投资用于转型项目。将IT业务外包给IBM全球服务部(IGS)加快了成本节约速度， 但有一点必须指出，只有在支持转型的IT要求得到明确后才能考虑外包。

　　管理变化的文化

     IBM的员工网站是在最艰难的转型期间为IBM提供支持的重要工具。它促使将直接由上级经理决定的企业文化转变成每位员工都对业务和个人发展负责的高效文化。网站促进了全企业协作与及时交流，是提高员工生产力并减少对昂贵的劳动力密集型支持结构依赖性的主要工具。即使在今天，网站也在不断更新以改进功能。

　　网站支持绩效评估管理、访问并更改福利系统、开销记账、采购、技能评估、职业发展规划、远程教学及远程会议等多项用途。还为所有员工提供信息检索及地址簿功能。95%以上的IBM员工每天都登录该网站。它是我们最有效的企业交流和市场动态报告媒介。该网站不仅提高了员工的工作效率，而且还是培养新技能及构建协作网的主要平台。我们将在第9章介绍IBM On Demand Workplace产品。

　　扩展模式

　　IBM转型是一个长期过程。所以最初流程都经过多次修改甚至转变，以提高绩效并合并新功能。跨组织的投资工作组仍在考虑新投资建议书、分配资金并监督关键项目的进展情况。大多数流程都使用现成的商用软件来促进升级以及添加新功能。主要流程转型一旦开始，高层领导人应把重点转移到更广泛的价值链优化上。公司一开始便将注意力集中在所有的业务部门以及流程采集工作，以决定优化端到端整合的最佳方法，而不是针对每个流程绘制单独的客户视图。对所有企业流程使用通用基础设施和一致架构，有助于实现这种整合与优化。

　　现任IBM CEO Sam Palmisano曾作为高级领导班子的主要成员领导并管理转型工作。他带领IBM奋力投身于随需应变的转型浪潮中。主要的关注领域包括：提高供应链的市场响应能力并为员工营造随需应变的工作环境。IBM现已将部分制造工作外包出去，价值链中又增添了新合作伙伴。交易成本更低、功能更广的合作伙伴产品增强而且常常替代了过去由内部履行的职能。例如，IBM现在通过提供新功能的合作伙伴来管理员工投资组合。IBM正在分析所有商业活动，以期提供创新方式来利用合作伙伴、技术和新方法，提高效率和效力。

　　将经验教训应用到政府转型中

　　大多数IBM经验教训都可直接应用于政府转型。企业流程，尤其是共享支持服务，是政府转型的良好典范和参考标准。转型方法论、IT架构以及节约成本再投资的方法适用于任何政府。转型工作仍然艰巨，但良好的典范——尤其是在大规模的复杂公司——的确可提供帮助。

　　坚韧和决心是成功的关键。IBM在转型期间曾遇到多个意外挑战和市场变化；实际上，公司不得不停止并重新开始许多转型项目，只因它们未达到预期效果或无法适应变幻莫测的环境。其他项目则在实施后需要进行重大修改。

　　强大的反馈系统及希望了解和解决问题的意愿可确保及时纠错。公司最高领导层要率先证明自己的决心，每次成功都将增强组织的转型自信心。这些经验将使政府有信心实施成功转型。