为了便于介绍和理解，本书介绍的方法分为六个步骤，如图3.1所示。在现实中，这种方法的应用绝不简单。政府机构及其领导人会发现：无论是从一个浪潮发展到另一个浪潮，还是迅速通过全部四个浪潮而实现随需应变，这些步骤都很适用。虽然加速进步需要具有创造力并开展艰苦的工作，以便顺利通过四个浪潮，但其真正的评估标准却在于“能否通过构建随需应变政府获得优势”。

　这些步骤在很大程度上注重对组织文化、业务流程和信息技术基础设施这三个变化层面进行协调管理，这三个层面通常被认为是独立的，至多是松散连接的。对于能够从技术投资中获得更高价值的组织来说，领导者知道如何解决问题并协调这三个领域的转型，这可能是此类组织最显著的共性。这三个方面都非常重要，因此，我们在6步模式中分别以第2、3、4步来表示，将三者结合在一起则是第5步的任务。

　运用精心设计的方法将信息和技术整合到政府部门的业务之中，是这六个步骤的核心价值所在。电子政务的早期阶段通常涉及特定的任务。在某些情况下，这些工作由应用新技术所激发；而在其他情况下，这些工作的目的是为了响应业务需求。无论是技术驱动的业务流程变化还是业务需求驱动的技术研究，在某个部门创建自己第一个网站时，甚至是政府机构创建门户并实现业务流程在线处理时，这种方法都可良好地满足需求。如同企业一样，许多政府现在都已到达了这样一个阶段，即信息技术的主要作用不再是生产力辅助工具，而是帮助组织取得成功的战略工具。随着这种趋势的不断发展，要想实现可接受的电子政务投资回报，就需要高层领导人在技术投资、商业需求与组织文化间找到最佳平衡点。

　第1步：构想

　指导政府顺利通过本书第2章描述的四个浪潮绝非轻而易举。所有人类制度都假设所有组织在速度和方向上都是一致的，因此，只以物理对象为准来集中动力。然而与小型机构相比，大型机构的开发动力更强，并且需要更多的工作才能改变现有路线。无论组织规模大小，改革幅度越大，实现新路线所需开展的工作也就越多。希望进行变革的政府领导人必须克服组织惰性，才能实现理想的变革。

　构想是激发组织活力、帮助组织走上正轨的导向灯。采用已被广泛实施的明确构想，可帮助组织加快当前的发展过程。创建并宣传新构想本质上等于制订新的方向。构想是笼络组织内外人心的重要工具，使他们为这个组织提供支持并实现目标。受变革影响的人员应了解自己为何需要以与众不同的方式开展工作、如何在新组织中创造价值、以及如何在未来取得成功。在政府机构中，极具吸引力的构想可激励政府员工、纳税人、立法机构和其他利益相关方进行变革，以提高政府服务的价值。

　注重关键客户

　政府机构已经投入大量精力来制订构想和使命。但遗憾的是，大部分工作最终都只关注组织本身，而不是关心服务对象。许多构想陈述都过于含糊或宽泛，没能强调新方向，也难以付诸实施。组织通常从当前挑战以及如何克服挑战方面描述构想。构想一般仅注重组织内部，描述那些如果缺乏合乎逻辑的确凿依据，看起来就根本无法解决的问题。为了有效鼓励转型，并证明转型决策的准确性，构想陈述就应该关注组织的客户。构想陈述只有对组织创造的客户价值进行描述，才能最有效地激励组织进行变革。

　创建极具吸引力的构想实际上是对理想状态的描述。向理想状态努力能够扩展思维，为排除各种约束因素创造必要条件，并帮助确定实现目标所需的任务和项目。将政府服务的受众或受益人描述成客户本身就是一次政府机构转型，尽管这对政府机构来说可能是新概念。这些客户可能是单个公民、企业、其他政府机构甚至政府雇员。每个政府部门都以不同标准定义客户群。无论采用哪种标准，构想陈述中最重要的客户都应是该政府机构中最重要的客户。从客户角度出发将使构想重点 — 及其倡导的规划 — 从关注政府及其业务程序转变为关注政府服务受益人以及他们从这些服务中所获得的价值。这项被称作‘从外到内’的技术，开启了我们通过新方法开展业务的想像力，而不是关注当前挑战并采取渐进式方法来克服挑战。

　我们从IBM随需应变转型中得到的教训是：我们曾经过于关注‘从内到外’的模式—即根据自身能力或组织信仰设计产品和服务，而不是围绕客户需求。政府的社会角色，尤其是对透明性及职责的需要，使政府机构更容易关注如何开展本职工作，而不是为何要开展这些工作，导致快速形成关注组织自身内部的思维。竞争环境要求企业领导人以比政府领导人更快的速度实行变革。政府机构的历史、文化甚至法律都可能定义‘做什么、怎样做’。改革工作有时因为与法规和人们定义角色的方式背道而驰而停滞不前或宣告失败。关注客户获得的成效可实现根据客户体验定义工作，因此能够避免许多内部障碍。改善客户体验的承诺可重新定义流程、技能和支持系统，以实现承诺。

　重新思考使命和价值主张

　任何组织的价值主张都描述客户如何通过与该组织互动以获取好处。过去，政府机构一直是根据所能提供的服务以及有关规则来进行自我描述，而不是去描述他们如何优化客户价值。对于关注客户需求以及客户价值创造方法的随需应变政府，其政府文化针对政府能做什么、不能做什么重新定义了长期观点。许多政府领导人都发现，描述为关键客户创造更大价值的主张，同时清晰阐述如何为其他利益方（尤其是纳税人）提供价值的构想陈述才是最强有力的。

　为了理解这种方法的功效，我们以政府税收机构与小企业主之间的关系为例进行说明。过去，这些小企业主不将自己视为税收部门的客户，税收部门也不将他们视为客户。企业家们以商业成功为目的。他们往往把与政府机构打交道的管理工作看作是与目标背道而驰。政府通常关注如何确保企业主“遵纪守法”。而采用‘从外向内’思维方式的政府税收部门认为，他们能否成功创收取决于企业主能否成功实现可赢利业务的增长。在他们看来，企业主花费每一分钟了解和解释税收政策或填写政府表格，都是业务增长和工作创建以外的次要工作。重新定义税收部门的价值主张 －“通过缩短企业主计算并履行其税收责任的时间来帮助创建成功企业”－改变了为这部分关键客户提供服务的整个方法。这种转变对企业业主无疑具有吸引力，但它同时也将使纳税人受益，因为更强大的商业社区将创造更多的工作机会并提高生活水平。

　在从关注流程到关注客户价值的转变过程中，必须确保不违反政府机构的法律法规。企业主、政府雇员以及依靠税收提供主要服务的政府部门，都将从这种思维和行动的转变中受益。这个税收部门的例子适用于其他纳税客户或其他机构及其客户。

　扩展客户的理解范围——将提供服务的合作伙伴和供应商包含在内——是实现完美构想的战略。我们应该把客户的合作伙伴和供应商视为扩展型企业的一部分。通过帮助企业合作伙伴简化税务计算和报税流程，政府部门将能够实现上述构想。以“扩展型企业”的观点来构建客户价值链将增加发现创新方法以提高价值的机会。“扩展型企业”观点可同时提高服务的数量和质量，并提供灵活性，支持我们根据不断变化的客户需求改善服务。

　围绕客户体验推动变革

　关注如何增加客户价值将同时为政府机构及其领导人提供转型方向和动机。面向客户的构想需要接受的严峻考验在于：客户是否认为如果构想得以实现，他们与政府机构的关系将得到改善。评估客户观点的最简单方法是询问有代表性的单个客户或组织。更好的办法则是：政府机构邀请客户一起定义价值主张并制订构想陈述，以确保构想的准确性和具有实际意义。

　下面我们通过某些“设想”举例说明以客户为中心、注重客户体验的构想。想像力可激发创造力，并防止现有问题影响变革的步伐。在我们决定如何修改业务模式以及选择急需转型的领域时，应将完美客户体验作为指导目标。

　设想……

　假设政府已实施了下面的设想。在此，‘设想’一词用于扩展思维、打破信息孤岛现象、连接流程、与合作伙伴和供应商一起构建一套整合服务，以便更好地满足客户需求。
　》 设想一个环境，在此环境内，政府工作人员和市民会面，快速验证这位市民家庭有权享受的全部支持项目、为这个家庭使用项目制订计划、选择最适当的本地供应商、并生成电子凭单以保证付款。
　》 设想一名希望开展新业务的企业家。在在线会议上，她可以浏览影响业务的任何制度、只提供政府审批所需的必要信息、并接收能够为启动新业务提供帮助的组织清单。业务注册完毕后，政府将主动发送相关信息并限制对新信息的请求。
　》 设想一个环境，在此环境内，政府“顾问”（一个人或一个网站）快速请求市民或商人提供准确信息以完成交易。顾问随后提交信息供多个政府部门审批以达成交易
　》 设想一个环境，在此环境内，为灾民提供支持的权力通过一次会议即可获得审批，第二天便能开始提供服务。
　》 设想市民收到一张表格，包含市政府、地区政府和国家政府为其预先计算好、并综合到一页纸上的全部纳税信息，表格上包含选择框，供公民表达自己接受或拒绝所列的计算结果。
　》 设想许多紧急响应团队匆匆赶赴灾难现场。我们使用安全的无线通信实时协调这些团队的活动，并为所有相关各方提供关键信息— 包括地图和实时事故状态等。
　》 设想能够迅速调节整个供应链以响应作战方案变化的军队物流主管。供应商、运输商、补给库和现场指挥官之间始终保持通信，以便近乎实时地对新的计划方案进行协调和确认。

　第2步：组织文化

　能否创建一种有助于朝着既定目标前进的氛围，是转型能否获得成功的关键标准。当政府机构为构想确定了新方向时，文化问题将决定该构想能否被采用和实施。大型机构中的文化管理涉及多个因素，包括相关利益方的识别和参与、与角色和组织关系将发生变化的个人进行交流、建立能够识别并响应意外问题的领导结构等。确定、分配优先级并协调各步骤以实现构想，显然是最高领导人或领导小组倡导的变化领域。这些步骤通过管理技术和涉及到转型的所有政府部门的政府活动得以实施。这使领导人能够和与政府关系将逐渐发生变化的每个人交流思想。

　对人员的关注是管理文化转型的基本原则。信息技术社区通常将组织成员称作用户。业务部门倾向于将他们看作是生产流程中的资产或工具。仅凭一个转型计划很难改变整个组织的观点。在管理计划中，尤其是在文化管理中，是否了解‘人’是能否成为高级领导人的最主要标准。在这种情况下，人可以是组织员工、客户、扩展型企业的参与者、或其他任何利益方。无论在任何政府转型过程中，与人相关的问题始终存在。

　以下是需要高级领导人注意的最常见连锁响应形式：

　宣告新方向意味着变化即将开始

　s”变化” 意味着人必须离开舒适区－这种转移导致不确定性 － 不确定性导致猜测 －

　－猜测导致恐惧 － 恐惧导致排斥

　成功的转型领导人能够发现每个机会，以重新关注这种思维方式、打破负面思维链、消除不确定性、并将自己的力量添加到思维链中，最终取得成功。

　高层领导的角色

　虽然组织中的许多人都将参与到转型中，但最高领导人必须从根本上推动转型的全过程，包括从定义构想直到完成转型，而且必须证明自己鼎力支持变革。由中层经理领导的转型项目很少取得成功，即便在协作性最强的企业中也不例外。当人们不了解变革对他们意义何在或者组织如何应对变革道路上的阻碍或意外的负面结果时，改革将成为威胁。良好的构想解释为何必须改革以及改革的方向，但必须得到领导的支持，领导层必须抓住一切机会阐述构想的意义以及本组织实现构想的决心。

　传达明确、一致、自信的讯息是高级领导人开展这项工作时最有力的工具。保证大家随时了解他们所处的位置及目的地是成功实现随需应变转型的关键。如果员工看到高级经理不能树立新行为典范或针对组织方向提供矛盾观点，自然倾向于拒绝实施变革。始终如一的信息传递可保证组织成员随时了解进展情况，并巩固高级管理层致力于实施变革的承诺。令人惊讶的是，最有效的沟通不一定是大容量的或具体的沟通。经常重复或使用的讯息才具备最佳沟通效果。如想成功实现变革，必须了解尚待解决的问题，并提供促进沟通和参与的正式反馈渠道，这一点非常重要。如果转型扩展到了其他企业—政府或非政府组织—所有参与转型的组织的高级领导人都必须保持一致言论，证明自己致力于实现统一计划。