来自组织外部的大力支持能够大幅度提高转型项目的成功率。议会或国会等立法机构的支持尤其重要。您可能并不知道，有时，立法机构制订的法律和确立的融资方向可能鼓励孤岛现象并阻碍跨政府整合。因此，针对立法人员在转型项目中的关键作用对其进行培训非常重要。客户也是变革的重要倡导者，通过清晰阐述转型价值，他们能够拉拢到公众支持并提高实施变革的紧迫性。当政府雇员得知客户和立法人员都鼓励变革时，他们将更愿意努力开展工作，以实现变革。

　有能力的领导人可以仅凭自己的力量，执行规模最小的政府转型方案。然而，鉴于政府机构的规模，重要的大规模转型项目需要多位高级管理人员协作完成。这种协作对公认的实用解决方案提出了挑战。领导班子对项目计划、目标以及实现理想效果的方法应持一致态度。系统化的动员大会或规划会议可能在项目一开始就统一领导观点。但领导人定期会面，以评估进度、解决问题、并统一意见，最后达成一致的下一步行动计划，才是成功的关键。同政府方案的其他方面一样，在这些会议上，所有相关政府机构都应发表意见，并探讨与转型相关的文化、流程和技术问题。

　构建管理模型

　对管理转型项目中的文化问题进行持续管理需要方案和程序，二者统称为管理模型。对于组织角色和流程常由法律法规决定、且利益各方常各怀心思的政府来说，管理尤其重要。管理模型的最上层是高级领导人，他们必须审批、指导、检查并明确支持转型工作。政府应该邀请与变革相关的所有部门参与转型项目的定义和规划工作，以便他们提供自己的转型意见，这一点特别重要。高级领导人必须确保邀请组织内部的所有相关机构，并鼓励他们积极参加管理方案的制订工作。如做不到这一点，文化问题和惰性将战胜构想，转型工作必将停滞不前。然而，过分专注于保持现有文化规范并尊重每个人的观点，将牵制项目的进展情况。政府需要的是一种机制，帮助他们找到最佳平衡点，但不会阻碍进步，并支持通过适当变革以提高客户价值，帮助政府实现随需应变构想。

　在这里所说的“管理”并不是指由委员会做决策，或者每个细节都需征得一致同意。在规定时间内实现重大变革常需要主要领导人的鼎力支持。良好的管理意味着领导班子应记录问题，并明确需要更改哪些政策或程序才能解决问题或引入新流程。管理方法旨在让所有利益方都能在转型指导会上发表自己的见解。如果不采用管理方法，高级领导人将很快对问题一无所知，导致总体工作和计划受到基本组织文化的牵制，从而偏离正轨。正确的管理模型应鼓励积极广泛的参与并提供反馈机制，以便将抱怨转化成积极工作，并发现实现构想的解决方案。

　第3步：业务模式

　鉴于一个组织是通过业务流程来实现价值的，因此，价值的增强取决于能否以更好方式拆解现有业务活动及其重组。这一步骤应位于组织文化与技术基础设施之间。第2步中对组织转型准备和制订管理计划的描述，为重新定义业务流程提供了宝贵的参考。同样，技术基础设施决策必须在业务模式确定之后做出，因为它需要作为支持对象的业务流程的定义。

　定义并构建业务流程能力

　20世纪80年代和90年代初，流程改造工作通常是每次都关注于组织单元内部的一个流程，强调现有流程的改进，而不是对一组流程进行重新思考。随需应变转型包含多个业务活动，以优化端到端的价值链，而且可能跨越企业界限。转型过程一般涉及客户满意度、内部财务支持以及邀请外部供应商参与等因素。随需应变转型将这些商业活动及流程视为总体的一部分，并决定正确的方式，以便将其整合到优化价值链中。随需应变转型是一项严峻挑战；但通过公认技术和某些专家的帮助，它并不是想像得那样遥不可及。

　为了在以客户为中心的环境中成功运作，企业必须始终注重为客户提供价值。新英格兰一家杂货店的老板Stu Leonard，通过雕刻在商店门户圆石上的座右铭，针对每个人明确提出了自己的承诺“我们的政策—第1：客户始终是对的！第2：如果客户是错的，请重读第1条。”无论是政府还是赢利型企业，如果组织将内部评估、规则和程序视为高优先级事项，则无法响应客户需求。组织必须评估客户满意度，并将其用作绩效评估的主要标准。良好的系统包括适当的工具，用于帮助识别非法活动和欺诈活动。但困难在于：如何将客户分成善意和恶意两部分，以便对恶意客户进行适当控制。

　可以使用多项技术来指导这项工作。从20世纪80年代出现的业务流程改造技术、到组件式业务建模等应运而生的方法（见第6步中的边条）。大多数方法均适用于单个机构或部门、多个机构或部门、甚至整个政府。以下是任何政府在这个流程中都应采取的行动，与技术选择无关。

　Ÿ 确定受到最高领导人支持的、可管理的范围。减少最初实施的项目数量，使领导人对每个项目倾注更多的时间和精力，并提高成功几率。

　Ÿ 更广泛地了解客户及其工作环境。如果为客户提供增强价值主张的构想需要对“扩展企业”加以识别，那么，应该即刻考虑如何邀请合作伙伴参与客户价值的交付工作。目前，许多政府都发现，客户的合作伙伴和供应商是提高政府价值的重要联盟。为了使用早期部署的纳税范本，企业主可能需要银行提供的财务信息、会计师提供的税务帮助和建议以及独立软件供应商提供的记账软件。对于希望提高企业主（主要客户群）价值的税收机构来说，以上任意一点都可作为适当的协作和服务交付点。如果没有定义并实施“扩展企业”的话，这些机会将被忽视。

　Ÿ 考虑任何指定流程—以及支持流程的人员和和信息—在政府部门内部或拥有相同使命的部门之间存在重复的可能性。作为公民，当与需要相同信息的多个政府部门互动时，我们便体会到了这种情况。重复存在的地方，便是我们通过合并流程来提高客户价值、降低管理成本并减少错误的机会。 虽然将两个政府职能部门合并成一个在政治方面存在难度，但减少重复性总比流程转型轻松得多。

　我们以定义、组合及分类业务功能和流程的技术来区分业务流程规划方法。某些方法以现有业务流程定义作为开端，并试图改造它们。这些方法可被视为‘流程发展’。其他方法采用“从零开始”的原则，以选择关键客户并为客户服务构建理想方法作为开端。每种方法都有其适用的环境，正确选择是：在指定时段为指定政府机构选择适当的方法。

　无论采用哪种方法，这些分析方法最终都生成一系列备选流程或项目供政府机构选择。那么如何选择呢？虽然没有计算正确答案的公式存在，但对每个备选流程或项目进行提问可使答案一目了然。综合考虑，这些答案可帮助将具备最佳投资潜力的领域与对提供客户价值影响不大的领域区分开。针对每个项目或流程，我们可从以下三方面进行考虑：

　Ÿ 战略意义：项目及其流程与组织间的密切程度如何？流程能否在整个政府中复用，或者只适用于这个政府部门？项目或流程是否定义了政府部门及其成功评估标准？在税收部门，风险管理（与贯彻法规有关的活动）几乎始终属于战略范畴。而纳税人（客户）账户管理虽然很重要，但相对来说不具备战略意义。然而，采购流程是基本活动，就象税收部门的支持服务一样。

　Ÿ 财务影响：创建、维护并支持增强项目需要多少资源？这些成本应包含直接开销或劳动力及设施等资源的使用 ---- 否则，这些资源可用于其他领域。我们倾向于根据资本消耗或费用来区分项目。根据这个标准，最有吸引力的项目自然是只需要极少资本和能导致节约的项目，而不是消耗资源的项目。

　Ÿ 转型价值：具体项目能够在为关键客户群提供可测量价值方面实现多大程度的改进（分为高、中、低三档）？

　“核心”，还是“非核心”？

　将组件分成以下两类是开发和实施新业务模式的关键步骤：核心组件是提供全新价值主张的关键。之所以这么说，是因为它们与客户直接相关，或者能控制直接影响客户的其他组件。

　非核心组件通常位于直接价值链的外部，如支持服务等对组织运行至关重要、但并不直接提供客户价值的组件。

　识别核心与非核心组件，将影响作为价值链一部分的增强和投资项目对它们的选择顺序。某些非核心组件可能用作备选方案，支持政府部门间的服务共享。

　使用这些评估方法来对比备选项目，将有助于我们关注那些能具有重要战略意义、消耗较少资源、并被客户视为增值服务的项目。

　如何处理其他项目呢？最简单的答案是推迟不重要的项目，直至主要项目完成。这是针对以下项目的最新方法：即不具备战略意义，但由于经济因素和转型特征，具备一定吸引力的项目。某些情况下，我们总趋向于以核心及非核心来表示战略性和非战略性。核心流程是成功交付预期服务或实现预期成效的关键；当绩效低于既定标准时，需要关注核心流程。非核心流程包括基本支持活动。我们应同时分析核心及非核心组件，以判断出最佳供应商。政府应使用哪些组件呢？具体的政府部门或合作伙伴又应使用哪些组件呢？非核心流程可用作政府机构间共享服务的备选方案。在某些情况下，政府部门可向整个政府提供这项服务，部分组件可外包给私人供应商。

　在第1步和第3步中，我们曾提到将客户的“扩展型企业”合作伙伴包含在构想中的重要性。这些组织可为卓有成效地实现构想创造机会。但“扩展型企业”不仅限于企业范畴。政府机构也有自己的合作伙伴和供应商，他们也是政府“扩展型企业”的一部分。政府可邀请这些实体参与政府流程的转型过程。在许多情况下，这些实体都与政府签订了供应商或服务供应商合同，使政府能够更有效地轻松扩展现有的承包商职责，以高效开展工作，并满足转型期间的峰值负载要求，对非核心流程来说尤其如此。

　建立新模式或适应现有合作模式

　流程转型常需要将政府部门与一个或多个合作伙伴间的业务活动整合在一起。业务功能可能是由多个政府和非政府合作伙伴一起提供，并可交替使用。能否实现整个扩展型企业的协作是判断成功与否的标准。构想规定了所有合作伙伴的共同目标。合作模式定义角色、建立协作管理系统、并针对拥有共同目标的所有合作伙伴制订奖励办法。现有合同关系不断发展，以反映新的运行模式。

　转型后的流程和整合后的基础设施使整个扩展企业能够共享适当的信息，构建知识型组织。政府工作人员和适当的扩展型企业合作伙伴应能够快速访问并吸收必要信息，以实时响应客户的需求。政府根据事实（并非凭印象和直觉）做出政治和管理决策。员工能力也得到提高，因为他们能够在客户第一次打来电话时便通过信息来解决客户问题，而不是迫使客户多次重复相同的问题。

　第4步：技术基础设施

　第三个需要关注的重点区域是信息技术（IT）基础设施，位于第3步之后，因为它必须支持在业务流程步骤中完成的工作。因此，从逻辑上说，它必须排在第3步之后；但在实际应用中，这两步之间存在大范围重叠。技术基础设施构建工作很可能在全面记录业务流程变化以及将技术选择的考虑因素实际馈送到业务流程之前便已开始。

　设计IT基础设施的流程与设计家用或办公大楼存在许多相似之处。更确切的说，设计并构建IT基础设施极像改造并扩建家用或办公大楼，因为几乎没有任何机构从头开始构建IT基础设施，或从现有基础设施移植到新基础设施。使用这种类比方法，我认为IT基础设施管理工作应考虑全盘设计：目标是否合理、能否与现有产品兼容、以及选择适当组件和材料以提供新功能。

　在基础设施中，必须考虑的功能范围广泛，不仅限于PC、服务器和存储设备等基础设施的“硬”组件。这些基础设施组件将逐渐成为最后需要解决的问题领域，是最易于更改的基础设施组件。在技术基础设施设计的最早阶段，我们要考虑的组件应是那些影响力最持久且最难以改变的组件，通常包括：选择指导IT发展的标准；选择支持这些标准的主要软件组件；识别与IT计划一致并支持新业务模式的应用软件系统。

　定义并构建IT功能

　企业架构（EA）是政府常用的一种转型指导工具。在《联邦企业架构实用指南》中，美国联邦CIO委员会将EA定义为：

　“战略信息资产库，定义企业使命、履行使命必需的信息、履行使命必需的技术、以及实施新技术以响应使命需求的动态过程。”

　从本质上说，EA是职能领域内及跨职能领域的统一的战略性企业视图。

　EA的主要目的是指导一个组织的多个业务流程及其相关解决方案或系统去实现统一目标。这个工具是跟踪项目的关键，更为重要的是，可确保将现有项目设计成能够逐渐实现顺利增长和扩展。有效的EA定义组织中接受哪些IT解决方案以及必须实施哪类IT解决方案，如自助服务或应用整合等。您可通过定义好的标准，为不同转型组件实施这些解决方案，包括业务架构、信息架构、应用架构、技术架构和安全架构等。

　只有实现人员互连以及为业务流程提供所需信息等IT功能，才能增强业务能力。企业架构为部门内部、政府部门间甚至是政府间的信息管理和交换方法定义了标准。在这个环境中，IT能力包括硬件平台、操作系统、软件、数据、以及支持整个业务模式各组件的网络。EA为选择特定产品并构建可适应需求变化的功能提供了框架。

　多个共同主题重复出现在被全球政府和商业机构采用的EA中。虽然主题有技术和流程之分，但它们最终都将服务于两个目的之一：改造业务流程，使它们能够提供新价值；或更好地使用资源并提高生产力。我们用于判断架构、其组件以及使用它提供的服务是否成功的标准是：能否为第2步中讨论的主要关键客户提供高价值。整合架构是支持业务模式的关键。随需应变的运行环境必须将新系统与政府内部传统的系统整合在一起，且必须能够扩展，将作为整条价值链一部分的客户、合作伙伴和供应商包含在内。